８月６日联想集团(Lenovo Group)无人举杯欢庆。相反，当联想集团公布季度业绩时（小额亏损），其董事长强调了在公司进行重大战略调整、重心从跻身于全球性公司的行列转向发展新兴市场之际，联想所面临的诸多任务。

据之前，北京6月14日消息，联想控股有限公司总裁柳传志13日在沃顿全球校友论坛上发表演讲说，联想能否扭转亏损，一年后就可以见分晓，他对未来充满信心。 

 13日，由沃顿全球校友论坛在北京举办的“21世纪的全球十字路口”的研讨会进入第二天，来自全球各地的商界领袖、政府官员和沃顿商学院的资深教员约600多位代表出席了研讨会，旨在讨论当前经济危机下的全球经济形势，并探讨中国在不断变化的全球经济中的角色。

  柳传志说，现在联想正站在悬崖边上，“如果一年后，我掉到悬崖下面去，我会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话，我也愿意跟院长谈一谈，我们对转折过来早有准备，应该说这是我们的本事。”

  根据联想最近公布的08/09财政年报显示, 今年1月～3月的第四财季亏损达到2.64亿美元。

   柳传志说，困难产生的直接原因是国际金融危机。“联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大客户，现在大客户削减成本首先就不买电脑了。”

    柳传志认为，问题产生深层次是管理层的磨合问题。现在工作中最大的挑战是高级管理层在诸如文化、思想方法上的磨合还不够。为此，联想CEO杨元庆正在着手建立一个适应联想的企业文化。

“我对联想能否应对当前挑战，充满信心。联想是否能恢复过来了，一年多以后，我估计就能够见分晓。”柳传志说。  

 09年6月12日-13日，沃顿商学院09全球校友论坛在京举行。腾讯财经作为战略伙伴对此次论坛进行了全程直播。联想控股有限公司总裁、CEO柳传志，在6月13日全体大会上发表演讲时认为，联想正站在悬崖边上，一年后就可见分晓。

柳传志：今天大家都知道联想遇到了一定的困难，这个困难不是瞎说，是在预料之中的。困难产生的直接原因是国际金融危机，联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大客户，而没有卖给消费类客户，这种危机产生后受冲击最大的自然是大客户，他们最先削减成本的就是不买电脑，自然营业额就会受到很大的影响。但是真正深层次的原因不是这里，而是我们工作中有很多问题，在这个时候全多暴露出来了。

我们在并购IBM PC时有三大风险，第一个是品牌风险，买了Thinkpad之后人家承认不承认，这一点我们做了大量的准备工作，今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后，原来的员工愿不愿意继续在这个公司进行服务，这个也已经过去了。第三大风险其实就是最大的问题，就是高层管理层的磨合问题、文化的磨合、思想方法的磨合，管理层、董事会的磨合问题。现在这件事情的暴露实际上是磨合的一个过程。今天此刻我不能把话讲的太多，这里目前还有很多涉及到公司的机密。刚才我跟院长讲了，现在很多朋友说我们是站在悬崖边上，我说是，也是站在悬崖边上，也是联想一个重要的转折点。一年多以后，我估计就能够见分晓。如果我掉到悬崖下面去，我也会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话，我也愿意跟院长谈一谈，我们转折过来早有准备，应该说这是我们的本事。

总之，我觉得我还是很有信心，认为这是我们的转折点。为什么能够形成这个呢？在这么大的危机面前我觉得还是提前，像刚才说的我们把管理基础做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一个企业能否应对危机，还是尽早地把自己的身体做的更健康，就会应对危机。但是这只是一个方面，地震来了，身体多强壮的人也受不了。

什么是地震呢？好比说世界的环境变坏了，整个地球变暖了，人为的灾害出现，打仗等等。这样的话什么样的企业也很难抵御。我们能够做什么事情呢？尽量多做一些和我们有关的公益的事情，把自己的企业做好外，尽量地为人类社会多做一些事情，这也算预防地震的方式，对我们大家都好。

我的话说完了，谢谢！

提问：

我是中国投资的，我现在想请问您一个问题，最近根据全球的形势发展情况，我们看到很多中国企业有比较强烈的“走出去”的萌动。进行很多海外并购，作为一个投资方来讲我们最近也是被“忽悠”的比较多。在我看来，刚才听了您的演讲，联想在国际化方面还是具有很强能力的一个中国企业。您刚才讲的情况还要等到明年来判断您是继续在悬崖上还是悬崖下，我想的问题是，您对中国企业国际化的道路和“走出去”的道路总体形式是怎么判断的？另外对于投资方来讲您有什么忠告？谢谢！

柳传志：

如果是一个中国企业要去并购国外企业的话，我认为并购方首先要把事情想透彻、想清楚，最先想透彻的是什么呢？如果真的并购的话你是不是真懂这个企业。什么叫真懂呢？刚才那张图房顶的事你都懂，这样才能变成真正国际化的企业。什么意思呢？我们在并购前反复研究CEO应该谁当。根据我们对行业的深刻，我认为杨元庆当CEO对这个行业本身的了解上是不成问题的。但是出去以后是一个国际环境、商业环境跟中国客户的要求会有不同，团队会有根本的不同，甚至董事会跟以前的董事会也有不同。杨元庆出来就当CEO，很有可能“折”在里面。在没有并购以前是一家香港上市公司，我在这里面是单一的、最大的股东，而且跟其他的董事相比人家对我的意见可能更尊重。所以真的有什么事情的话，我说话的分量会比较重。今天成了一家国际公司以后，卖的不仅是产品了，也得卖股票，你们做证券投资的一定还要看这个企业是不是真正的国际企业，因此董事会里的董事会成员是不是真的在国际上有威望，让人家相信，这也是你的股票卖得出去、卖不出去的一个重要内容。这样的话肯定就不是我说了算，一定是大家都能够共同认可或者是投票才能说了算的。如果杨元庆那个时候出来就当CEO，跟着犯了错误，很有可能就“折”在里面了。由于业绩不好，就上不来了，那将会是巨大损失。所以研究出来的结果一定是国际人士做CEO。

但是懂不懂起着非常重要的作用，刚一开始第一个CEO可能对业务上“离题太远”，如果我们不懂的话，就会被业界考验完了之后再撤换的话损失就会很大。所以我们就在半年内把第一个CEO换了。换的之所以成功是因为这是一个国际的董事会，有另外两家投资人TPG和GA，TPG的吉米阔特（音）是董事会的人，跟我们意见一致，这样就避免中国人和美国人矛盾的问题。真正业务上不行可能我们的认识更深刻。这三四年过来，国外的事情应该怎么做，国际CEO一边做着我们一边看着，哪些事情行、哪些事情不行，一直在不断地进行讨论，到现在基本上我们认为成熟了。

所以真正懂不懂是很重要的，不然就会被人“忽悠”了。这都是国际惯例，国际上都这么做的，你们不知道，所以你真的懂IT系统是什么作用、懂销售应该怎么做或者是我怎么去调查情况，这个事情我觉得很重要。所以一个中国企业如果真要出去并购的话，要把问题反反复复考虑透，到底会有什么风险，这些风险怎么去应对，真正做事时肯定会超出这些事情，不会跟你想的一样的。但是想过跟没想过是完全不同的。这是我自己主要的想法。投资人在你所投的企业他热血沸腾去并购时，你还要帮他把握住这些关。今天我们在做弘毅投资时就是帮他们把关，把这些问题提给那些想出国并购的管理层，他们回答的很清楚，回答的行我们就坚决支持。如果他们没有想明白，我们就不希望他们投。谢谢！