为了说明公司良好的经营状况，他告诉高层经理们，公司的业绩已经超过了在全球发展20万个信息接收终端的宏伟目标。
这家公司发展到今天，走了很长的路。“迈克以前常常谈起，公司就像一个用信息分析、新闻和数据打造起来的三条腿的板凳。”45岁的英国人芬维克先生说，他是信息终端销售员出身，在彭博咨讯社中升职很快。“现在，我们公司的发展在许多领域走在了前头，我们的终端销售越来越多，收集到越来越多的附加数据，正在开拓一个更大的市场。”
人们普遍认为，彭博咨讯社已经悄然走到了包括路透社（Reuters）、汤姆森金融公司（Thompson Financial）等在内的其它大型竞争者的前面。它的优质客户服务、专有技术、单一产品，和固定报价，使得该公司到2003年，用了5年时间将市场份额翻番。
“5年前，路透就竞争不过彭博了。”伦敦SG资产研究公司（SG Equity Research）分析师西蒙•贝克（Simon Baker）说，“因为这家美国公司的产品更好，并且避免了路透那种迟钝、傲慢的运作方式。”
当时，路透拥有1300多个数据和交易系统；而彭博只有一个：彭博专业服务系统。在这“一个适用万家”的系统下，彭博在它的屏幕上提供了金融信息、分析、电子交易和通讯工具。后来，它又陆续增加了新闻、电视、广播、网络和出版功能。
芬维克先生一直自主掌控公司的发展，几乎没有受到干涉。尽管彭博先生还是公司的控股大股东，占有公司72%股份，但他并不负责公司日常的业务管理。
不过，正如参与彭博创建合伙人、现任彭博全球销售总监汤姆•赛康达（Tom Secunda）所说，公司的核心战略还是当初由彭博先生制定的那个：“彭博是证券业买卖双方之间的通讯工具。”他说，“我们的模式就是持续增添价值，让客户得到她们5年前得不到的服务。”
从销售总量的角度看，彭博比起路透或汤姆森财经的母公司汤姆森来，都要少很多。但是它销售的信息终端数量增长很稳定，尽管数据信息市场的竞争非常激烈。
一份研究性商业刊物《内部市场数据信息》（Inside Market Data Reference）报道，在2002、2003年，彭博的终端增长量达到了近10%，尽管整个市场萎缩了17%多。“在整个市场利润下降3%的时候，他们的美元利润却增长了23%。”《内部市场数据信息》披露，“总而言之，他们非常成功地逆整个市场潮流而上。”
据认为，彭博咨讯社2004年的利润已经超过了上一年33亿美元的利润额，部分原因是它以每年提高5%价格的举措挑战行业潮流。
但是，彭博成功背后的财务状况，还是比较模糊。作为一家私营企业，它没有义务公布利润或营业毛利数据。美国投资银行美林公司（Merrill Lynch）占其20%股份。
与它那些公开上市的竞争对手不同的是，在彭博扩张发展的背后，有多少资本投资和营销支持，并没有详细情况披露。“很难对彭博作出一个客观的评估，即使它的营业数据看起来很好。”一位拒绝透露姓名的行业评论家说。
芬维克先生并不为此道歉，他继续谈论着发展。“我们有一个地区发展计划，要尽快达到世界每一个地方。”他说，“去年我们在欧洲发展地比美国更快一点。”
彭博意识到了来自路透日益激烈的竞争，它主动出击，服务销售对象扩展到金融业之外的行业，包括航运、大宗商品和法律服务业。芬维克先生说，如果那些行业领头羊公司都使用彭博的数据流和信息分析终端，那么，为这些公司服务的分析师、投资银行家和经纪人们也会需要同样的信息。
但即使是在核心的金融服务业务领域，对数据和高速技术的需求也在迅速增长。交易越来越依赖于自动程序，经纪人用电脑程序就可以报价。据纽约证券交易所提供的数据，至11月为止，程序交易占去年市场活动的49.9%，而2003年的比例为39.6%。纽约贝尔斯登公司（Bear Stearns Co）总经理彼得•埃斯勒（Petr Esler）说：“程序交易增长迅速，这可能意味着终端的需求更少，但数据流的需求更多。”
彭博也面临着开发更复杂交易系统的激烈竞争。芬维克先生辩称，要在一个对技术要求越来越高、竞争越来越激烈的市场中要长盛不衰，彭博就必须在其系统中增加更多功能，在客户服务上表现更出众。“我们对自己尝试新事物的能力很有信心，”他说，“我们正在我们的终端上推出影音服务，希望上帝保佑这是市场需要的。不过其他人都相信还有很多东西可以推出。”
这位首席执行官在位于彭博咨讯社客户服务部所在楼层中央的桌子上，监控推出的服务和客户反馈信息。别人享用宽敞办公室和经理套间，他却不用。当芬维克先生需要一间个人房间时，他就在同事们的众目睽睽下，到一间四面是玻璃的小房间办公。他声称，这套体系反映出彭博作为一家公司所具有的透明度。而批评者们则指出，他所说的透明度并没有包括彭博内部的财务信息。
芬维克先生对这样的抱怨耸耸肩，不以为然。他把话题转到彭博为何不能按兵不动的问题上。彭博不仅要推出诸如外汇交易等新的服务，针对路透通过提供更多数据，在固定收入和股票系统方面发起的挑战，彭博也要拿出应对措施。
但是，他的策略并不仅仅是为了反击路透而制定的，因为主要的金融机构正在尽量减少对彭博或路透的依赖度，从而结束多年来在整个行业的许多领域形成的两家卖主有效垄断市场的局面。
这位彭博首席执行官对于击退越来越多新公司的挑战很有信心，但他并不自满。“永远都有人进入市场，但我们欢迎竞争。我们认为这很帮助。”他说，“所有认为竞争最终会形成两三个竞争者的人都是错的。在每个单一市场，竞争都很严酷。我们会用一切办法来保证我们的领导地位。”
彭博如何迈向霸主之路
*通过提供实时数据、分析、电子交易和通讯工具等一整个信息包，每月收费1425美元，推动终端销售。
*通过扩张到外汇市场、货币市场等举措寻找客户，同时在法律、保险、航运和大宗商品领域也积极寻找新客户。
*以涨价提高从每个用户获得的平均利润，从不打折。
*通过旗下的彭博电视、广播、杂志、网站等传媒公司，提供交叉推广服务和数据流。
*通过媒体与潜在的公司客户发展关系：每周有150位首席执行官在彭博电视台上露面。
*使终端更复杂功能越多，推出新的影音服务。
*投资24小时多语种的客户服务，在纽约、伦敦和东京设立呼叫中心。
*企业哲学：“这个公司每一个人的思考方式就是，今天比昨天工作更好一点。”首席执行官莱克斯•芬维克说。
（ 作者：蒂姆•博特（Tim Burt）2005年01月18日 星期二 译者/彭伦）
