公司的转型始于1997年，当时理查德•哈林顿(Richard Harrington)接手汤姆森公司(Thomson Corporation)，担任首席执行官。他开始对这家公司进行改革，使之从以加拿大为重心的报业集团，变成一家总部位于美国的电子信息供应商。汤姆森公司是汤姆森金融的母公司。
该公司的多数股权属于加拿大的汤姆森家族，其创始成员罗伊•汤姆森(Roy Thomson)在1934年收购了第一份报纸。汤姆森家族的座右铭是“永不后退一步”，这也成为哈林顿先生改革计划的指针。他的改革计划包括卖掉价值70亿美元的业务，并收购90亿美元的资产。哈林顿先生表示，现在大部分改革工作已经完成，公司将要步入增长阶段，汤姆森金融尤其如此。“我们的目标是真正地尽力推动这些(资产)的增长，”他说，“我们预计汤姆森金融将比其它一些业务增长更快。”
汤姆森公司目前由4个各有侧重的分支部门组成，其中最大的一个分部是法律法规信息和出版部门，2003年收入达31亿美元，占全公司营收的逾40%。教科书和电子学习产品占27%；金融业务占20%；而科学和保健业务所占营收比例为10%。
汤姆森公司在2000年前就涉足金融信息市场，但当时它的业务由很多利基产品构成，与市场领导者相比显得相形见绌。
此外，汤姆森公司有约40个金融服务项目，而这些服务的大多数用户对汤姆森公司一点也不了解。Datastream和AutEx等产品都被当作小型公司来经营，均有各自的战略、销售队伍、服务人员和系统。比方说，在对与摩根士丹利(Morgan Stanley)打交道的汤姆森销售人员进行审核后，发现有40个不同的联系人。虽然大多数分支机构都能盈利，但仔细观察后发现，盈利部门和增长前景令人生疑的部门都有。
罗兰兹女士当时负责汤姆森在欧洲的数据库业务。她表示，公司当时意识到，技术的进步，如信息系统与交易系统整合等，将迫使市场发生变化。这将为公司创造新的机遇，使公司能把信息和技术服务业务结合起来。但要做到这一点，必须对公司现有的产品进行整合。
回顾过去，罗兰兹女士承认犯过一些错误。她说，特别是公司对于内部整合的难度估计不足。和竞争对手一样，汤姆森也未能预测到2001年金融信息行业的低迷。转型进行了一年左右后，公司前景一片黯淡。网络泡沫的破灭和股市的崩溃导致各投行展开一轮大刀阔斧的成本削减行动。但在整个低迷时期，汤姆森坚持了它的战略。哈林顿先生表示，这反映了这样一个事实，那就是公司有一个长期的机构投资者，即汤姆森家族，它不受短期因素的影响。
但与此同时，将公司各自为政的分支进行整合需要积极主动地进行沟通，而这是个棘手的问题。“你得把同样的事情向人们讲上30、40、50次……他们才会听进去，”罗兰兹女士说，“我们围绕ONE Thomson品牌进行了广泛的内部交流努力。”ONE已成为汤姆森金融产品的通用品牌。
对罗兰兹女士来说，2001年9月11日美国遭到恐怖袭击后，关键时刻到来了。公司失去了11名雇员，许多客户也受到了影响。“(员工们)真正消除了分歧，思想也发生了转变。他们意识到，成为大公司的一份子，成为汤姆逊的一份子，真好，”她说道。
完成了最艰难的任务之后，罗兰兹女士现在满怀热情。1月份的第1周，她在佛罗里达州奥兰多一处旅游胜地对550名销售人员发表了讲话。今年的主题是“解决方案革命”，这反映了公司的新战略，即向所有顾客提供夺身定制的信息和技术。
该公司最近也一直保持了良好的业绩。去年第三季度，汤姆森金融的营收高达4.55亿美元，比2003年同期高出22%。很重要的一点是，数据的改善不仅仅是靠收购取得的，也是有机增长的结果。公司的市场份额增加了，Thomson ONE工作站的销售上升了12%。“由于使用量与交易的增加，赢得的新合同增多，因此汤姆森金融连续两个季度取得了营收的有机增长，”美林(Merrill Lynch)分析师劳伦•里奇•法恩(Lauren Rich Fine)说，“营收增长势头在第四季和之后的时期很可能加速。”
罗兰兹女士和她的团队现在必须保持这一势头。在许多方面，汤姆森的战略与路透社(Reuters)相似。两家公司不仅出售信息，也出售使用这些信息以及将信息与它们的系统整合的技术。它们的产品包括新闻、历史数据、分析数据的软件工具以及交易系统。然而，汤姆森有一个优势：它几乎没有需要改进的遗留系统。银行业在内部高科技系统上花费的金额将达数十亿美元，汤姆森也正进入这一新的市场，夺取部分份额。路透社与彭博社(Bloomberg)也在大力达成此类交易，但迄今为止，汤姆森似乎在提供此类服务的能力上具有优势。Wachovia Securities付给汤姆森2亿美元，以向它的1.9万名顾问提供前台与后台工具。汤姆森金融与美林签约，成为其财富管理项目的总承包商，该项目价值数十亿美元。
现在，汤姆森认为没有哪个市场是它无法进入的。卢•埃克尔斯通(Lou Ecclestone)是彭博社的前任董事总经理，曾负责彭博社的企业与产品策略、经纪与数据服务，以及媒体运作。两年半前，他跳槽至汤姆森，现在是负责全球销售与服务的总裁。他明确表达了集团的勃勃雄心。“在一些领域，我们还有很长的路要走，”他说，“但我不明白，如果人们不想争当第一，为什么还要来上班。”
转型中的里程碑
·剥离与收购：自1997年以来，汤姆森公司首席执行官理查德•哈林顿已卖掉了价值总计达70亿美元的业务，同时收购了价值90亿美元的其它业务。新的和剩余的业务组成了四个部门：法律法规、金融、教育以及科技与保健。
·品牌建设：汤姆森创立了“ONE Thomson”品牌来代表它的整个产品与服务范围，这个品牌也帮助把不同的业务分类统一在单一旗帜下。
·技术：汤姆森金融不单只向客户提供数据，还提供访问这些数据的技术，该技术还能让客户把数据与现有的系统整合起来。
·所有权：加拿大的汤姆森家族拥有汤姆森金融的多数股权。公司表示，这种所有权结构给予了它追求长期战略目标所需的连贯性。
( 作者：阿利娜•范•杜恩(Aline van Duyn) 译者/李功文 )
