两者都来自欧洲心脏地区的小国。瑞士的人口为730万，奥地利为800万，因此两家公司都不得不把眼光投向国外，以求弥补有限的本土市场。
于是，两家公司均已采用了大体相似的营销手段来吸引乘客，其中主要是商务乘客，不过它们也为休闲乘客提供服务。
这种营销策略也得到两国共同的民族文化特色支持。这意味着，相对于价格来说，两家公司往往更强调服务、可靠性和航班准点。凑巧的是，两者连飞机的颜色标志都相同，是一样的红白色相间。
但欧洲航空市场正呈两极分化趋势，一头是大型网络航空运营商，另一头是与之竞争的廉价航空公司，而受到挤压的正是诸如瑞士国航与奥地利航空这样的中型航空公司。
“在中间市场打拼尤其困难，”JP摩根（JP Morgan）的航空业分析师克里斯•埃弗里（Chris Avery）说，“当你在逐渐失去高端乘客的同时，廉价航空公司又在蚕食你其余的生意。”
一些中型航空公司的行动已遥遥领先，例如西班牙航空（Iberia）。它们应对低价包机竞争的历史比大部分公司都要长。而也有一些公司正在实施大规模的人员编制改革，以这种艰难的方式来削减成本，比如斯堪的纳维亚航空公司（Scandinavian Airline Systems）。
“没有补救的秘方。这是一场针对成本的持久消耗战，”埃弗里先生说。
瑞士国航与奥地利航空之所以在同行中如此引人注目，是因为两者在规模、文化和短期策略上有着惊人的相似之处。但同时，对于在这场可能决定自身存亡的战斗中，最终要变成什么样子，两者有着截然不同的观念。“由于瑞士国航与奥地利航空等公司处在一个受到挑战的位置，因此它们的经历要比其它航空公司坎坷得多。它们的生存努力让人颇感兴趣，”埃弗里先生指出。
两家公司都忍痛采取措施削减开支。奥地利航空现有7200名雇员和88架飞机，自2001年以来，每年削减成本5%。在2000年至2001年间，公司把员工数量裁减了大约15%。“这相当惊人，”奥地利航空的丹麦籍首席执行官瓦恩•瑟伦森（Vagn Soerensen）表示。
瑞士国航的成本削减力度甚至更大。该公司从瑞士航空（Swissair，瑞士原先的旗舰航空公司，2001年10月倒闭）的废墟中诞生。与巅峰时期的瑞士航空相比，瑞士国航最初的商业计划非常适度。但面对巨大的亏损，公司不得不在2003年中期对该计划进行修改。迄今已有约3000名雇员被裁减，占员工总数的三分之一左右。此外，奥地利航空与瑞士国航都一直试图提高生产率和灵活性。去年8月，奥地利航空达成一个薪资协议，削减新聘乘务员和飞机驾驶员的工资，令其比现有机组人员的工资水平低了多达24%。
而瑞士国航则一直设法达成类似的薪资和生产率减让，尽管该公司的回旋余地一直比较有限，因为公司在创立之时，就与瑞士航空留下来的员工达成了相关协议。
与其它公司一样，两家公司还采用了不同的销售渠道，以削减成本并提高营收。它们鼓励乘客购买电子机票，这样可减少繁文缛节。它们还削减了给旅行社的佣金。同时两家公司正设法通过互联网售出更多机票，以取消中间商。
最后一点，瑞士国航与奥地利航空一直设法使它们的机队合理化。瑞士国航已将长途机队的飞机数量减至仅18架（当年瑞士航空有34架）。通过在长、中和许多短途航线中统一采用空中客车（Airbus）的喷气机，成本得到进一步削减。
但奥地利航空的精简计划受到了财务因素的制约。由于该公司是四方合并的产物，因此它的机库中实际上包含了来自各家飞机制造商的喷气机。对于这种由奥地利航空的“传统”造成的“多样性”，瑟伦森先生硬着头皮说：“这看上去很昂贵，但也可以看成是这样可给你更大的灵活性。”
到目前为止，一切都显得那么熟悉。一直以来，几乎所有的欧洲中型航空公司都或多或少采取着相似的战略。瑞士国际航空与奥地利航空的区别在于，它们对于自己应该演变成什么样子有不同的设想。“我们的哲学是强调重点。很难找出另一家航空公司，能像我们这样以利基市场为导向，”瑟伦森先生说，“对于我们这样的公司来说，唯一的生存之道就是关注利基市场。”
奥地利航空把重点放在中欧和东欧，以在那里确立自己的竞争优势。奥地利与这些地区有着传统的联系，而近来在匈牙利、斯洛伐克和捷克等快速增长经济体的商业活动也在激增，在此基础上，奥地利航空已建立了一个稠密的航线网络。该网络现已伸展到覆盖巴尔干地区一些航空服务落后的市场，并计划向高加索乃至中亚地区拓展。
然而，该公司的飞机在北美却难得一见。在竞争激烈的北大西洋航空市场，奥地利航空提供的服务相当有限。作为“星空联盟”（Star Alliance，全球最大的航空公司联盟）的成员，该公司把往西的航线业务都输送给规模大很多的汉莎航空（Lufthansa）网络。汉莎航空是星空联盟中占主导地位的欧洲成员。
至于瑞士国航的网络则显著不同，其中有两个主要原因。第一，尽管该公司的规模大大小于瑞士航空，但它仍然相信，自己能像一家规模齐全的洲际“网络航空公司”那样运作。瑞士国际航空利用其苏黎世航空中心作为往来各地乘客的中转站，并以此为基础建立起自己的业务模式，这种业务模式与汉莎航空或英国航空（BA）的类似。
在乘坐瑞士国航飞机前往苏黎世的乘客中，约有一半是在那里转机。奥地利航空在一定程度上以维也纳为航空中心，但它在“网络”方面的雄心要有限得多。
瑞士国际航空的模式需要一个耗资巨大的大型洲际机群。它已发现这事很难办，这并不奇怪。虽然其洲际网络还是很广泛，但比起英国航空、汉莎航空或法国航空（Air France）提供的全球网络就相形见绌了。
与大型竞争对手相比，瑞士国际航空缩水的网络令乘客感到不太方便。但是运营一个覆盖面广泛的网络需要庞大的成本基础，这就使得公司仍然负担沉重。
瑞士国航的德国籍首席执行官克里斯多弗•弗朗兹（Christoph Franz）强调，这一模式是可持续的。瑞士有一个与该国规模不相称的庞大的公司客户群，因而创造了对航空旅行的国内需求。而且他认为，瑞士国航在国际商务旅行人士中保持着良好的信誉，这要归功于瑞士的“优质”形象。但分析师们估计，中型航空公司要保持高端乘客的忠诚度很难。“要想面面俱到都做一点非常困难，”一家对手公司的首席执行官表示。
另外，瑞士国航与奥地利航空不同，它不是一个大型国际航空联盟的成员，这就增加了瑞士国航问题的复杂性。
“作为一个联盟的成员是至关重要的，” 瑟伦森先生说，“在收入方面它非常重要，因为它能将顾客带入你的网络。而就成本而言，它可能也会有些好处，它在信息技术和采购（特别是燃油）方面会有帮助。”弗朗兹先生承认，会员身份可能很重要，但他表示，为了能在一个强势立场上与潜在合作伙伴谈判，瑞士国航必须首先证明自己有个可持续发展的未来。
公司的长途服务一直保持得不错，但欧洲航线的客运量已大幅下降。去年11月，瑞士国航欧洲航线的飞机在飞行时平均有近一半是空舱。
这一现象有许多方面的解释，包括公司为节省成本而取消免费食品和饮料，导致乘客离去；服务质量下降；廉价航空公司带来的冲击；以及公司需要改善市场营销和收益管理等。无论是什么原因，瑞士国航的未来看来几乎与它近三年前的处女航一样不确定。
“由于一直被留在全球航空联盟之外，因此瑞士国航仍然面临一个根本问题：当它的高端乘客可能转投他处时，它将如何维持其18架长途航班飞机，”艾弗里先生说。
“我会更支持奥地利航空调配其有限资本的方式。这是对中间市场所面临问题的有效认识。”
夹缝中求生存：欧洲中型航空公司命运多变
*奥地利航空公司成立于1957年，在1988年部分私有化之前一直为国家所有。目前政府仍持有公司近40%的股份，另有43%的股份在维也纳证交所上市。
*销售额和乘客数量近年来稳步上升。2004年前9个月的航班收入增长13.1%，达15.9亿欧元。同期满载率提高3个百分点，达73.2%。
*债务逐步下降了8亿欧元，至14亿欧元，对于一家实际拥有自己全部机群的公司来说，做到这点已非常了不起。
*2004年年底，公司将全年运营利润预测从先前的5000万欧元调低至仅1000万欧元，原因是需求放缓、燃油价格飙升。
*瑞士国际航空公司在2002年3月份首飞，此前全球最知名航空公司之一的瑞士航空公司在2001年10月倒闭。
*尽管运载能力受到大幅削减，但正如希望的那样，机票销售的下降幅度相对小些，这使满载率有所改善。然而，尽管洲际航线维持活跃态势，但是公司欧洲航线的客运量近几个月大幅下跌。到2004年11月，公司的航班满载率刚超过50%。
* 瑞士联邦政府和各州当初为公司提供了大部分启动资金，它们是公司的控股股东，拥有32%的股份。此外，该国两大银行瑞士银行（UBS）和瑞士信贷（Credit Suisse）各拥有公司10%的股份。
*以2003年营运水平计算，瑞士国航亏损7.03亿瑞士法郎（合3.22亿英镑）。燃油价格上升打破了公司在2004年盈亏平衡的希望，但公司在2004年第三季度首次实现季度盈利。分析师估计，2004年全年该公司亏损约2亿瑞士法郎。
（ 海格•西蒙尼恩（Haig Simonian）报道 2005年01月24日 星期一 译者/张征）
