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雷富礼:平静的宝洁再造者
作者:尼尔•巴克利  来源:未知   发表日期: 2005-2-1
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东亚经济评论 http://www.e-economic.com  文章页数:[1] 
2000年,接任宝洁(Procter Gamble)首席执行官2天后,雷富礼(AG Lafley)未经通报便走入宝洁“校友会”在芝加哥举行的一个宴会,这个“校友会”由这家消费品巨擘的诸位前高管组成。雷富礼先生有着一头短而直的银灰色头发,并有一种沉静的领袖气质,他的入场引起了不小的骚动。


在场人士有理由感到惊讶。宝洁从顶级大学招募高材生,而且只从内部擢升人员,这两点很出名。但这家总部位于辛辛那提的公司还有一点也很出名,那就是,谁要是选择离开该公司,那么公司就会视其为被驱逐者,尽管“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物,包括通用电气(General Electric)的杰弗里•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)、3M的吉姆•麦克纳尼(Jim McNerney)、电子港湾(eBay)的梅格•惠特曼(Meg Whitman)和微软(Microsoft)的斯蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)。雷富礼是第一位欣然接受该校友会组织,并出席其聚会的宝洁首席执行官。

这个姿态象征着他将带给公司的变革。公司上周以570亿美元收购吉列(Gillette),这将把宝洁转变为全球最大的家居用品和个人护理企业。

重建公司架构

雷富礼先生不仅削减了成本、重建了公司架构,还重新燃起了宝洁的创新精神。他重建公司架构的方式已成为其它许多消费品集团的范本。他还再造了企业文化,而把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家开放、外向型的公司。过去,宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号。

然而,雷富礼(Alan George Lafley,人们普遍称之为AG Lafley)几乎是在偶然的机会中接过宝洁的帅印,并发现该公司处于危机之中。他的前任迪克•雅格(Durk Jager)在位仅18个月就被赶下了台,之前雅格一直试图推行一项重组计划,该计划造成了公司的混乱,并导致公司在3个月内发布了3次盈利预警。

当时,雷富礼先生负责宝洁亚洲和北美的业务,是为公司效力了23年的老臣。最重要的是,他代表了一种风格的转变。

行事激进的雅格先生倾向于威逼员工。他的风格同他前任的前任埃德•阿兹特(Ed Artzt)相似,后者在宝洁内部的绰号是“黑暗王子”。相反,雷富礼先生为人和蔼可亲,并采取众人认可的途径。他讲话声音不大,略带新英格兰味道的鼻音,还有一股子沉着自信。

雅格先生在1999年发起宝洁大改组,那是1997年公司“内省”的产物,那次内省涉及六名公司高管,包括雷富礼先生及前首席执行官白波(John Pepper)。这项大改组旨在使宝洁摆脱90年代的停滞状态,当时创新产品很少,公司眼看陷入了势头枯竭的危险。

宝洁按国家划分的领地将被扫除,代之以各全球业务部门组成的“矩阵”,这些部门分别管理各个产品领域,例如保健、美容、织物和家居护理用品等。这些部门将与一个区域市场开发机构网络进行合作,这些机构负责地区层面的营销和发布。

这一架构本该最终证明是正确的,但雅格先生在试图采用该架构时动作太快,并设定了过高的目标,导致局面混乱,还丧失了对公司主要产品的关注。雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

不出两年,宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标,还超越了许多竞争对手。

敞领衬衫

但是,雷富礼先生带来的文化变革或许比这种结构性改革更重要。西服消失了,取而代之的是雷富礼先生常在人前穿的敞领衬衫。辛辛那提市公司总部11楼几个全木装修的高管办公室也消失了,一些开放式会议和培训区域取代了它们。

他把公司的重点转回对消费者需求的回应上,而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。

最重要的是,雷富礼先生坚称,宝洁不该再拒绝外部的创意,而要准备买进外部的创意和技术,同时,公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。宝洁现在有个部门专门做这些事,还有一个科学家团队负责搜索互联网和科学刊物,看宝洁可以利用哪些科技突破。宝洁洗涤和家用产品部研发主管纳比勒•萨卡卜(Nabil Sakkab)说,该公司对待知识产权的态度已发生了“从克里姆林宫到雅典卫城”的大转变。

新产品

结果是一系列成功的产品推出,比如佳洁士电动牙刷 (Crest Spinbrush)、佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)、速易洁(Swiffer)静电清洁产品,以及将Mr Clean系列家用清洁品牌扩展为汽车清洗系统“Mr Clean Autodry”。佳洁士电动牙刷的创意是一个企业家带给宝洁的。

不过,雷富礼先生的低调风格掩藏着敏锐的战略头脑和雄心壮志。在上周之前,他引导宝洁经历了该公司历来最大的两宗收购,对象分别是伊卡璐(Clairol)和威娜(Wella)护发业务。这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变,即转向利润更高的保健和美容业务。

但收购吉列的交易将令上述交易相形见绌,并意味着大得多的整合挑战。雷富礼先生不动声色号令公司的做法,将是完成整合的一个关键。另一个关键将是,成功地把以消费者为中心的理念应用到扩大后的集团中。这种理念是他为宝洁恢复的。“我们想成为消费者推动型公司,”他说,“我们想成为市场推动型公司。我们不想从某个象牙塔里推出什么东西。”

(尼尔•巴克利(Neil Buckley)报道 2005年02月2日 星期三 译者/张征)
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