“雅虎CEO特里·塞梅尔(Terry Semel)可能是因特网泡沫破裂后表现最佳的经理人。”《商业周刊》在2004年1月将塞梅尔评为2003年度最佳经理人之一时这样评论，“自从他接管雅虎以来，他使这个一度摇摇欲坠的公司发生了巨大的变化。”

 2001年由于广告收入巨跌，雅虎损失了9300万美元，公司股票也由2000年1月的250美元一股连续52周降到11.38美元一股。但两年后，在塞梅尔领导下，2003年雅虎利润估计上升470%，达到2.45亿美元；销售增加57%，为15亿美元，公司股票也恢复到40美元一股。

 

 带领华纳走向国际

 没有人会对塞梅尔的才情和能力有任何质疑。58岁的塞梅尔60年代由一个会计师开始他的事业。因为不喜欢做会计，两年后他去读了MBA，主修市场营销。之后，他进入华纳兄弟作了分部经理。整个70年代，他做过CBS-Cinema Center films的区域经理，Buena Vista Films的副总裁和销售总经理。1975年，他回到华纳兄弟公司。1982年，被任命为co-CEO和副主席。从此，华纳兄弟的成长一发不可收拾。开始的时候，华纳兄弟不过是家电影厂，更何况当时电影已经被电视打得抬不起头。在塞梅尔的参与下，华纳建立了唱片公司、电视网以及遍及全球的音像店和剧院，最后还进入了卫星电视、有线电视和互联网领域。在兼并时代公司后，建立了时代华纳。

 塞梅尔是个专权的领导。据说，在他掌权的时候，他要参与每一部电影开拍的审批，其中包括奥斯卡的大赢家《烈火战车》、《为戴茜小姐开车》、《杀无赦》，也有票房毒药《狂野西部》、《致命武器4》。但总的来说，塞梅尔在任的16年中，华纳每年都赢利。而当他1999年7月离开时代华纳后不到一年，时代华纳就被美国在线兼并了。

 

 面临挑战

 2001年5月1日，特里·塞梅尔被任命为雅虎公司CEO 。当时雅虎绝大多数的收入来源于广告，前任CEO也试图扩大雅虎的收费服务及技术转让的收入，但是收效甚微。雅虎的现金流如溪流般缓慢，股价却跌速惊人，从最高时237美元跌到要破10美元大关。雅虎与1982年的华纳的相似是明显的：两家公司单一的赢利模式不能适应变化的经济气候，一年不过10亿美元的收入，都需要新的领导人寻求新的赚钱方法。但两家公司的资产核心却是完全不同的：华纳兄弟当时已经拍过并拥有许多电影的版权，塞梅尔当时的任务是扩展新的发行和特许渠道来赚钱。而雅虎却几乎没有自己的内容，更像一个技术公司。两家公司虽然都被称为“媒体公司”，却分属“媒体公司”定义的两端。分析家Peter Cohan说：“让我吃惊的是，他们居然说雅虎是个媒体公司，我认为他们在混淆商业行为，很难相信他们将好莱坞的文化带入硅谷公司。”

 

 重塑企业文化

 在管理雅虎时，虽然塞梅尔缺乏公司所需要的与大广告商打交道的经验，且对网络技术一无所知，但他并不感到畏惧。“我曾帮助建立了世界最大的媒体公司，而雅虎也是家媒体公司，我肯定能帮助他们。”为了表明自己的信心，他于2001年4月16日以每股17美元的价格购买了100万股雅虎普通股票。

 不过，一开始，塞梅尔就与雅虎以前倡导的随意、平等主义的企业文化格格不入。过去，雅虎经理人总是花数小时进行各种讨论，经常能产生数百个创意，而这些提议常常会在匆匆讨论后付诸实施。但在塞梅尔时代，经理必须将一个创意设计得非常周全，以保证提出来不被他“枪毙”掉，而且还要经过一系列严格测试和分析才能获得最终批准。

 在网络高峰时期，雅虎对待客户傲慢自负，“购买我们的产品，然后闭嘴。”雅虎的一名经理这样描述。塞梅尔对此深恶痛绝，“虽然雅虎当时做了很多正确的事情，似乎有一种‘我发明了这一切’的感觉。但现在我们要成功，就要找没有这种感觉的人。”在他上任后，雅虎半数的销售人员和44%的经理都被有经验的人代替。

 

 业务模式创新

 尽管管理着雅虎这个新经济体，塞梅尔的执行原则却仍属于传统经济：降低成本、过滤掉不确定的主意、做有把握的事情、赚钱。为此，他把44个业务部门压缩成5个，并将很多经理调离岗位，而且放弃了那些不赚钱的资产。

 靠着在电影行业修炼来的高超交易技能，塞梅尔短时间内帮助雅虎完成了一系列并购，使公司业务延伸到新的领域。2002年，雅虎以4.36亿美元购买了网上招聘网站HotJobs.com。据估计这个网站每年能产生8000万美元的收入。

 塞梅尔的目标是将雅虎建成一个数字化的迪斯尼乐园——因特网时代的主题公园。为此，他要把原来靠网上广告的盈利方式转变为有偿搜索、网上广告、收费预定、宽带接入和在线求职等方面。

 考虑到要出售的服务大多涉及大量的数据传输，塞梅尔已与电话巨头SBC通讯合作，向美国千家万户出售宽带服务，预计这项服务能为公司带来7000万美元的年收入。

 过去，雅虎的免费服务吸引了众多客户，公司90%的收入来源于广告。梅塞尔希望能改变这种状况，他正试图对包括数字音乐、网络游戏、工作岗位列举在内的各种服务收费。目前，雅虎新增的20种收费服务已有100万付费用户，虽只占2.38亿用户的很小份额，但“这其中，每个美元都是业务的一种加强，因为去年我们在这方面的收入实际是零”。

 分析师指出，公司收费客户将在2005年上升4倍，达到1000万。

 

 挑战Google

 在数字主题公园业务上，雅虎面临着时代华纳、微软MSN的挑战，但雅虎面临的最大挑战还是来自Google。Google已发展成为全球搜索引擎先锋，2003年收入约7亿美元。有些客户已开始离开雅虎主题公园，投身到Google寻找他们所需的一切。部分网上广告商也将自己的广告投入转移到搜索网站上去。

 为了与Google对抗，塞梅尔在2003年3月以2.9亿美元并购了Google的主要竞争对手Inktomi，并于同年5月在时代广场为其进行大规模推广活动；2003年7月，雅虎又以16.3亿美元的现金加股票的方式收购了搜索引擎公司Overture。Overture是个付费搜索，如果用户搜索“炊具”，炊具广告商就要为搜索结果接近自己的链接而付费，越接近费用越高。

 塞梅尔乘胜追击，又在2003年11月以1.2亿美元购买了中文上网关键词搜索核心技术的持有者——香港3721网络软件有限公司，并与提供网络实名关键词服务的北京3721科技有限公司结成技术同盟。

 当然，面对像Google这样强大的对手，塞梅尔和它的竞赛才刚刚开始。

 

 将功劳归到员工身上

 在长达40多年的职业生涯中，塞梅尔一直保持着低调谦虚的做事风格，在好莱坞这个到处充满自负人群的地方非常罕见。

 塞梅尔对自己也感到满意，“我与华纳创始人鲍勃·戴利合作共事长达20多年，但我们两个人从来没有吵过架。”

 与雅虎前任CEO蒂莫西·库格尔随意、善谈相比，塞梅尔显得安静谦虚，甚至有些冷淡严厉。刚到雅虎时，由于不习惯大家窝在一起工作，公司在会议室旁辟出一个小间让他打私人电话。

 他也不像其他硅谷CEO那样，住便宜旅馆，每到周末，他总驾驶私人飞机回家或住在豪华宾馆中。尽管有些资深经理建议他多与各个等级的员工联络，还为此督促他自己到食堂吃饭，但效果都不明显。

 不过，上任两年多来，塞梅尔也有点染上了硅谷的一些怪癖，比如偶尔在开会时脱鞋，有时谈谈自己的工作。但他低调、让别人发光的行为原则还是没有改变。在谈到雅虎的业绩时，他总将功劳归到员工身上，“我只是在某个过程中介入他们的工作而已”。《财经时报》2004年2月14日