超级并购交易再次成为潮流。仅仅在过去5个月中，已宣布的交易中就有13宗的交易估值超过了100亿美元：宝洁公司(Procter & Gamble Co., 又名:宝硷公司)与吉列(Gillette)、UJF与东京三菱金融集团(Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc.)、以及HEXAL与诺华制药公司(Novartis AG)就是其中的几起。另外还有Qwest和Verizon争夺MCI的竞购战。

每宣布一次大规模的交易，投资者就受到一次冲击。从历史角度看，大型交易对股东而言并不见得是什么好事。比如，在1995年至2001年间交易额超过2.5亿美元的790起交易中，只有十分之三为股东创造了良好的价值。略高于一半的交易实际降低了股东价值。巨额交易可能充满风险。

当然，许多大公司都是通过并购交易发展壮大的，许多交易也明显获得了成功。如路由器生产商思科系统(Cisco)、食品服务分销商Sysco以及全球通讯企业Clear Channel都是在并购交易中大获成功的企业。

因此，在对最近几起交易的庞大规模感到震惊之余，投资者如何判断一个管理团队是否经过了谨慎的权衡呢？我们的研究发现，交易的成功并非偶然。投资者可通过几个明确的指标判断一起交易是会取得巨大成功还是以惨败收场。投资者可以通过以下5个标准判断管理层取得成功的可能性：

管理层是否具备丰富的交易经验？事实是经常进行收购的公司比很少或从未进行过并购的公司能够创造更高的股东回报率。尽管这看起来有些荒谬，但我们发现首次或很少进行收购交易的公司会犯一些低级错误，让股东付出不菲的代价。具有专业交易技能的公司了解如何收购和整合业务，并能带来更大的股东回报。迄今为止，回报率最差的是那些进行大规模一次性收购的公司。

收购能否强化买方的核心业务？规模交易会带来明显的业务重叠，从而加强具有良好回报率的核心业务，但追求业务范围扩大的广度交易将把公司进入新的领域，而结果经常会令人失望。我们发现两年后规模交易的表现要比广度交易好出近50%。管理层应该能够清楚说明交易将如何改善现有业务。股市非常善于发现投资前景黯淡的交易。如果在宣布交易时，收购方的股票价格相对于业内同行下降10%以上，两年后价格仍然下跌的几率就会高达75%。

管理层是否准备充分？许多企业在进行战略尽职调查方面做得不够。他们应该向专家学习，例如Texas Pacific Group、Blackstone和Bain Capital等私有资本运营机构的经验。这些买家并不妄言他们了解市场上的业务。企业买家则愿意“审计”他们非常了解的行业中的业务。其结果是在客户关系、供应管理和不可避免的粉饰账面等关键问题上难免目光短浅。

管理层是否提前著手解决并购整合问题？不成功的交易在整合期间就会露出端倪。根据我们对规模接近的大公司之间并购经验的研究，管理团队的合并可能导致决策的混乱。在规模交易中，最佳整合是全面而且快捷的，并公开承认将有一个企业文化的主导方（可能并非收购方）。在广度交易中，最佳整合是最小限度的变动。在宣布交易的一年内，绝大多数进行大规模交易的公司都会丧失部分市场占有率。并购整合的首要任务应是确保不牺牲市场占有率。

高级管理层是否为意外情况做好准备？没有任何交易能够完全按计划进行。经验丰富的交易决策者会制定早期预警机制，以发现会计、分销和客户服务方面的错误。家乐氏(Kellogg Co.)与奇宝(Keebler Foods Co.)的合并经常被视为伟大的战略交易，实际上也出现了很多不足，但管理层善于进行中途调整，最后的结果大大好于投资者的预期。

投资者和分析师应该向高级管理团队提出这些尖锐的问题。数据的结果是显而易见的：旨在强化基础业务、认真进行调查研究并能迅速而灵活地整合业务的收购方才能在大型交易中获得更高的回报。否则就会遇到更棘手的问题。

香港时间2005年03月29日19:40更新