10月14日，已进入中国23年的日立对外宣布，将全面调整在华经营体制，重新设立中国地区总部：将日立中国有限公司和日立(中国)投资有限公司合并为日立(中国)有限公司，并表示3年内将在中国投资10亿美元以上，2006年日立在中国的业务规模将达到100亿美元以上。
10月14日下午，日立全球CEO庄山悦彦接受了本报记者的专访，向记者阐述了日立在变革中所经历的阵痛和挑战。
访谈
重建日立中国总部
经济观察报：近几个月，日立对在华经营体制进行了全面调整，并重新设立了地区总部。请问日立为什么要如此“大动干戈”？
庄山悦彦：日立目前在华已经拥有90多家分公司以及合资企业，与其让它们各自为政，不如将它们互通，形成整体。在资金、责任、规范方面，如果各公司分头行动，则效率不高，所以我们调整的第一步就是将日立中国有限公司和日立(中国)投资有限公司合并为一个日立(中国)有限公司，要将日立在中国的90多家公司整合成一个日立集团。
当然，重新做地区总部的同时，会有许多资金、规模方面的制约条件，所以整合工作的完成还需几年的时间。但中国是一个不断发展的市场，我们应该在这个市场上多花费些时间。
经济观察报：重新设立日立在中国的地区总部后，日立在华的经营策略会有哪些调整？
庄山悦彦：日立中国地区应该有一个领导者像我一样，只关注和管理中国市场的业务。他要拥有很高的领导水平，能够总观大局。这个人选我最终还没有确定，但我想初期他应该是由日立日本总部的高层兼职担任，一段时期后这个人将常驻中国。这也是我们建立地区总部的主要原因。
经济观察报：两大日立中国区公司合并后会不会进行裁员？高管层将有哪些大的变化？
庄山悦彦：原来的日立中国和日立(中国)投资两家公司本身职能就不同，日立中国是专门从事营销的，而日立(中国)投资则专门从事投资，所以两大公司的合并不会带来职能重复或资金方面的问题，因此在新的中国地区总部应该还不存在裁员的问题。但从长远来看，日立将在中国进行多方面投资，所以也会牵扯到一些小型企业的资金问题，我们也正在考虑这个。
我刚才说了，我们将选出新的中国区总部负责人，此次举办2004日立展的目的之一也是为了收集中国消费者对我们的建议，将这些建议汇总后再考虑人选。这个中国区总部负责人并不是孤军奋战的，他的背后将有一个强大的智囊团，这个智囊团中将包括许多拥有丰富中国市场经验的管理人员。
就在昨天，我还与三位非常优秀的中国管理人员就日立的事业如何在中国展开以及如何对待竞争对手等问题进行了4个小时的探讨。他们都很坦率地指出了日立目前在中国经营的弱点，并提出了很多很好的建议，我希望这三位员工都能加入日立中国区总部的智囊团，来帮助我们提高日立品牌在中国的形象。
从头再来
经济观察报：虽然日立早在1981年就进入了中国，但近年来日立的品牌影响力和受关注度都在降低，你认为其主要原因是什么？对此你们有无改进计划？
庄山悦彦：在中国消费者心中，日立是以家电品牌形象出现的。但实际上今天日立产品线十分广阔，主要是生产重机电、电梯、压缩机、火车等社会基础设施产品，家电只是日立的一小部分。日立1981年进入中国，建立第一家显像管电视生产厂，在中国大量销售日立电视，几年后，中国的先锋企业开始大举进入彩电业，国外企业也开始介入彩电领域的竞争，在这个过程中我必须承认日立在家电业中的竞争力有所下降。此次我们举行2004日立中国展，也是为了让中国消费者了解日立。中国市场的成长非常快，日立希望从头开始，能重新被中国消费者所认识，重整雄风，再次扬名中国。
经济观察报：任何企业在变革时都会经历阵痛，您认为日立在中国的变革中所面临的最大困难是什么？
庄山悦彦：中国市场的变化非常快，比日本、欧美市场都要快很多。中国消费者追求全新的产品，一件新的产品上市，很快就会风靡整个中国市场，但一旦有新的产品，老产品很快就会被淘汰，而且一旦一种产品普及，需求数量也十分惊人，这都是要日立努力来适应的。日立在中国目前最大的困难就是销售，这部分是由日立中国员工来负责的，新中国区总部将会投入更多的精力在销售上。
