显然，总经理的工作已经排满。
刚柔并济
2001年2月16日，万科高层发生重大人事变动，已代理一年总经理的郁亮正式接替总经理职位。王石将更多决策工作移交给这位年轻的负责人，并将他隆重推到前台，这位北大毕业的年轻少帅成为业界关注的焦点。
“我花了三年的时间来理解自己的职位。”郁亮回忆这五年的工作，他用“默契”来形容与王石的合作，“王石管的是不确定的事情，我管的是稍微不确定的事情，确定的事情是由副总经理管理。”
“公司的结盟、并购、发展是将来的趋势”，2000年王石和郁亮就达成共识，“我们一直都留意各种机会”。
郁亮把这种合作称作“刚柔并济”，他认为“王石是一个刚性的人，而我很有韧性，这是很好的互补”。
表率与协作
协作精神，使郁亮不断强调自己的“柔韧性”。
“我不愿意做‘霸气’的人，要让一个人信服你，尊重你，要靠精神层面的东西，不要靠物质上的东西。”不事张扬的郁亮认为，“你的想法，你的坚持，你的一言一行塑造你的人格魅力。”
1994年以后的调控和熊市，让多元化发展的万科开始感受到资金寒流。为此王石做出震惊业界的决定：做减法，确定房地产为主业，减掉其他不相关的业务。这个重任落在了刚刚升任董事和财务总监的郁亮身上。
郁亮发现，如果想革别人的命首先得革自己的命。他当时是万科财务顾问有限公司总经理，虽然大市不好，但公司还是万科主要的经济支柱。撤销自己的公司，将人员调回集团，郁亮断了自己后路。但是在他的表率之下，“关停并转”其他产业的大小公司，回笼资金1.3亿元投入房地产，这才有了今天万科纯粹做房地产的公司形象。
而对于这次加减法，郁亮并没有感到失望，对他而言，做“能够改变城市面貌的”地产比做“每年都要清零”的证券市场更有成就感。
规范与创新
“规范运作”是郁亮所带领的第二梯队的特色。规范之下，万科领跑的锐气是否下降？郁亮认为，万科的人文精神永远是创新的大环境。企业的成长实际上是非常枯燥的，创业时代会发生很多故事。
郁亮亲自给企业员工上万科企业文化课，平等的企业文化孕育着万科的创新精神。他在课堂上向员工们举例：“万科二十几年来，王石董事长没有亲戚在万科工作过，因为他没有，我也没有。他给了大家同一个起跑线。这个大题目，落到实处很多公司做不到。”
另一个例子，大家可以对郁亮和其他领导的意见提出质疑，可以讨论。所以郁亮的说服工作很艰巨，“某种意义上来讲，我是蓝领工人，是口头劳动者，干的是体力活”。为了调动一个一线的总经理，他可以和对方谈八次话。“这本来是一个红头文件就可以解决的问题，但是我以更柔韧的方式来完成，让他更了解公司为什么这么想，为什么这么做，因为他将直接面对客户。”
郁亮说，万科有两样是最吸引我的，一个是市场原则，一个是人文精神。
眼光和忧患意识
不做“霸气”的人，郁亮也强调管理者的判断能力。
郁亮对未来的趋势判断，一个是国际化趋势，第二个是金融化趋势，由于人民币升值因素使行业的国际化提前到来，现在主要城市主要地块的拍卖都是由外资或者由外资背景的公司获得，这已经决定了三五年之后的地产竞争格局，与国际企业的贴身肉搏即将开始。
曾经喊出“万科，你离死亡还有多远？”充满忧患意识的郁亮再一次感受到了国际竞争的威胁，提出“尽快打通国外融资渠道，通过合作换得竞争优势”，他积极策划了和德国、新加坡国际资本的合作，使万科成为国内融资渠道最为领先的企业之一。“企业领导的素质之一就是眼光，在危难的时候有你在，就会让员工感到安全。”郁亮说。
