主持人：孙董事长，我很有兴趣想问一下您，因为有很多很多过去的企业实践其实一方面我们知道大家的合作在IT行业尤其特别多，但是也有另外一个方面，就是其实在细微文化上面，台湾的企业文化和大陆的企业文化还是差异甚大，我们经常看到很多在中国大陆成功的台湾企业，他们几乎从中层以上的干部全是台干，台湾企业跑到上海有很多，大概有几十万人，建了一个小上海，中午吃饭、夜里打牌，其实都是台湾人的圈子，在这个过程中，如果你跟神州数码成立一个合资企业，这中间面临一个挑战问题，是不是会和你自己的公司变得不一样。我想听一下你的想法。
孙蔼彬：我们的行业可能有一些特殊性，因为ERP基本上是一个管理软件，应用软件这个行业，相对人的依赖度是很高的，我们看到比较多的是台资的到国内来的投资，大部分是制造业的情况，人力结构和管理的形态，差异是很大的。当然另外一部分就是制造业台商来大陆投资，基本上有很大一个比例是以外销为主的。但是我们来大陆合作基本上是服务在本地的制造业为主，所以这两个又不太一样，所以我从这里来做一个解释，我们讲广义的合作其实都有一种人跟另外一种人的互相搭配，或者是互相的适应，或者互相怎么样透过程序，透过时间，来建立互相信任这种感觉，人与人之间的感觉，多多少少是需要时间来培养的。所以，合作前的准备是很周密的，合作前的准备当然也就必须要两边经常的接触，或者是熟悉到了某一个程度，或者是对各自的价值体系，各自的基本对未来愿景的看法，甚至于某些做法取得一些共即便在事前阶段共识仍然是不够的，事后仍然会面对很多执行方面可能的状况。所以，事后变成什么呢？大家做法上可以取信于对方，这个很重要，所以合作的成功建立在互信的基础上，用时间用实际的案例来开始互相能够产生一个信任的感觉。当然，双方的做法上、态度上诚实，真正替对方设想，等等这些都是一个很必要的过程，即便是这样，我举一个比较简单的例子，我们刚开始合作的时候，因为我刚刚讲过软件产业跟制造业有一些差距，所以我们为了把一些比较累积的经验能够在这边能够做得比较透彻，所以我们开始的时候有30位台湾的同事一起一个团队过来，团队过来的意思并不是为了掌控，而是说你那个做法，因为软件是一个做法光有一个产品就可以，这样的做法等于类似这种整套输出的给您，所以我们就来了一些比较有经验的同事，跟这个产品一起过来，跟新的同事之间就有一个融合，举一个很简单的例子，刚开始的时候我们有一些资深的同事对新加入团队比较不熟悉做法的人有一些要求的标准。
主持人：台湾和香港的合资公司，台湾和其他海外的合资公司，这合作出现的问题是同样的还是不一样的?
孙蔼彬：一个老外在这里的感觉肯定是不一样的，即便他学了中文，即便两岸合作中间有很多的问题，还是有好多其他的问题，即便是好多，即便是有同仁同等的优势但是我们仍然需要有一些准备，来面对挑战过程，不是基本的文化，我们的优势其实就是我们有共同的过去的基本文化。但是一些态度不能做，甚至于个人不同阶段的经验就是不同需求要去做的，对它的工作量的判断和感觉，两边基本有差异，开始的时候就会觉得这样的要求对同事不对，合理还是不合理，价值观对不对，所以我刚才讲诚实正直是应该放在最上边的，我们讲这一部分得到的共识，再遇到一些细节问题，慢慢的有些时间，再去建立这样的互信机制以后，团队的融合，团队的共识，团队的战斗力，这个时候合资也好，合作也好它的合作才会出来。也就是说虽然同种同缘但是优于几十年来大家不同的意识形态不同的背景还会有很多的不同之处。我这样强调的重点并不是说两岸有差距而是说这样的事情要成功便不能够被轻视。
