最差经理人
索尼公司正在极力改变自己的态度……而不是认识，它的认识尽管清醒，但是态度造成了一种致命的迟疑。这个在技术世界里建造起来的帝国正在面临着新商业的威胁。
索尼公司的反应慢了半步，现在，它不得不为此支付代价：关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门，计划削减90%的消费类电子产品配件品种，并大规模削减员工，推出提前退休政策。最终实现削减3300亿日元的固定成本。 仅2003年第一季度索尼就亏损了大约10亿美元，这一消息使索尼的投资者感到了极大震惊和恐慌。“索尼震惊”效应使该公司股票价格一路狂跌，两天内下跌了25%左右。索尼公司电子产品的利润下降到大约只有1%，与十年前的10%相比减少了很多。索尼公司的出井伸之被评为《商业周刊》2003年度IT业最差经理人。
在此之前，出井伸之曾谈到过自己的成功哲学：“人生不是只靠个人意志力就可以改变的，无论计划多么地周详，意志力是多么地强韧，实践能力多么踏实，都难逃各种外在因素的影响。”他是在 “9·11”恐怖袭击事件、半导体、IT行业不振，以及安然破产事件之后谈这番话的。
事实上，一直以来出井伸之对商业环境相当敏感，他在公司的个人网页中问道：该如何提出“愿景”，“战略”？又该如何应付一个个接踵而至且不可预知的环境变化？没有空间让我们深思熟虑，更没有时间让我们犹豫，我们只能同时承受这两种挑战。
他喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。互联网和宽频在他看来就是划破制造业天空的两颗陨石。改变是唯一必需的。“‘必须改变’的讯息，本来只是督促事业体经常反复自我更新，以求辉煌的企业能够永续经营，但现在却已经蜕变成不加快速度变革，就会被大环境所吞噬的危机”。
出井伸之想尽办法把这个技术霸主带入IT时代，他力排众议，生产“VAIO”台式和笔记本电脑，而且结合了索尼原有的丰富影音资源，使得索尼重返个人电脑的市场。目前，索尼大部分最酷的数码产品，都来自出井提出的数码梦想。除了电脑事业，索尼电影公司在他的计划下，也于1997年成为市场占有率第一名。在大贺任职期间开始规划的play station计划，也在出井的扶植下，变成电玩市场的第一品牌。它的触角甚至离制造业越来越远，延伸到电影、音乐、网络等内容产品。索尼的版图跨出了传统家电产业，正在成为一个崭新的数码王国。 然而出井伸之最终遭遇的却仍是变化的教训。
帝国的威胁
事实上是，新商业的变化太快了。 IT革命在某些领域带来的变革比其他领域要深入得多。令出井伸之感到不安的是那些新建成的商业模式：这个时期影响最大的是戴尔电脑和甲骨文(Oracle)等在B2B领域从事商业活动的企业。在这个领域里，这些企业利用IT技术，提升接单、发货速度，使企业经营真正迈向一个新的里程碑。接下去发生的可能是什么？一个不满19岁的大学生就能写出让消费者的消费方式有180度大转弯的软件。借助网络点对点传输技术，消费者个人之间交换资讯的发展方向是传统的实体企业无法想象的。旧的经营方式已不再适用了。然而就在出井伸之以最大的热情“创造先见之明及未来性，以培育领导业界的技术”的时刻，一个巨无霸队伍正在进攻传统电子产品的堡垒。
索尼公司终于在今年5月发布了第一个挑战iPod的产品——Vaio pocket。然而这是在苹果电脑推出iPod音乐播放器近两年半后，到今年4月，苹果公司已经销售了80.7万部iPod后，该公司第二季度的盈利达4600万，是去年的3倍。市场人士称：“如此漫长的滞后足以说明：对于索尼这个58岁的企业而言，在新的数字时代适应新的竞争对手是多么困难。” 同时，戴尔、Gateway、GE和惠普这样的公司也开始涉足电子消费品。2004年8月底，惠普公司明确宣布新的业务重点将转向消费电子市场领域，其计划名称为“跳跃式成功”。尽管其业务几乎无所不包，从价值数十亿美元的IT服务到只有100美元的数码相机，但惠普如今又将目光聚焦到人们的起居室。8月27日，公司推出了一系列新型消费电子产品，其中有等离子彩电、LCD电视机、数码相机、打印机，以及惠普品牌的iPod播放器。惠普公司研发实验室创始人汪立耕认为PC厂商的视野是既宽阔又长远，它们看中了未来消费电子产品的全面融合，将是一个全新的家庭娱乐方式。PC会改变成为一个中心控制器，不断进步的电子产品将包围在它的周围。 没有人在IT产业带来的变化面前感到安宁，微软、AOL这些巨头们纷纷开始描绘“世界战略”，确实如此，互联网带来的是世界性的市场策略，这种情况下不存在中间地带了。
2001年成立的索尼公司战略研究所负责探测“下一个浪潮”并开始“非连续经营的改革”：其主要内容是制定足以适应网络时代的战略，预测非连续的技术革新的下一个潮流，储备战力，制定战略，以及选择盟友。然而这个虚拟世界让索尼感到迷茫，无法用想象力去弥补大部分空白，旧世界摇摇欲坠，新世界还没有形成轮廓。出井对于新形势的胆战心惊并没有成为一个方向明确的驱策力，总体印象是他考虑得太久但拿不出有力的行动：一直想把硬件和内容结合起来，但有关于此的盈利模式还没有架构成型。在PC商进入电子产品领地时，索尼却找不到新的结合部。
三星的挑战
如果说这种犹豫是一种谨慎，那么索尼对于新兴市场的忽视就是一个不能原谅的麻木 .这家老牌公司被经验主义捆住了手脚，以至于在中国市场打起了盹。在中国市场上，它的反应比起韩国厂商就像相扑一样慢腾腾。以三星和LG为代表的韩国企业已经领先于以索尼、松下、东芝等日本企业。LG电子CEO金双秀毫不讳言说：“LG和某些日本企业的区别在于，它们可能会把产品中不好的部分转移到中国来销售，但LG却是把最优秀的技术和人力投入到中国。”
这两种截然相反的态度，源于日本企业僵化的经验。一直以来日本企业更为倚重美欧和本土市场。索尼产品以其高消费目标群体为荣，消费能力稍逊的发展中国家及中低端市场被认为“可以慢几拍”。一批产品过段时间才会在这个市场中成熟。但新兴市场增长的势头完全令其大跌眼镜。中国消费电子行业自1995年以来一直发展迅猛，年增长率基本为20%。2003年数字消费产品销售量增长了22%，预计今年中国的消费电子业销售额将达到496亿美元，到2007年中国的消费电子业销售额将达到940亿美元。
“索尼在中国市场上犯了一个错误。”一位索尼发烧友抱怨，“索尼的新产品不是买不到，就是买不起。”他只好辗转到海外购买最新索尼产品。
就在日本企业死抱“高端高价”信条的时候，韩国企业却拥有全面的中国市场攻略。三星的价格策略是“品质与设计与索尼相比各有千秋，却又没那么贵”。在手机产品线上，三星历来的策略是高价推出新产品，同时迅速用降价后的老产品占领市场。这样做的好处是，既让中国老百姓知道三星是高端品牌，又有能力消费其时尚产品，从而使三星立足高端而上下通吃。
由于日本厂商新技术在市场投入的速度不如韩国厂商快。其技术优势也无法显现。这样，索尼的价格成为自己的一个陷阱。三星采取了盯住价格的战术，“我们的价格策略是比索尼低5%。”三星北京分公司销售总监陆祖荣说。
本地化生产与凌厉的价格攻势双管齐下，使三星DV在去年下半年销量轻易逼近索尼当年在华20万销量的一半。三星手机在2002年以优异业绩超过了索爱(索尼和爱立信的合资产品)。手机战场的失利，完全动摇了索尼在消费电子领域的顶尖地位。
此外，韩国企业也很会打文化牌。三星在广告宣传策略上极力取悦年轻消费群：在北京举办WCG世界电玩大赛，赞助包括2008年北京奥运在内的许多体育活动等等。“我们要借此塑造一个健康、有朝气、有创意、有文化的品牌，进而刺激数字产品的消费。”三星电子大中华区总裁金泽熙表示。这时，索尼执行副总裁大木充不得不承认：“索尼本来应该采取的年轻化与积极策略，现在却成了三星的主要做法，我们应为此反省。”
大象如何跳舞？
为什么索尼显得反应迟钝？不难理解。说到底，大象怎么能跳舞呢？索尼公司的问题
在于它规模太大，焦点太多。索尼的电子部门生产用于数码相机的影像传感器、CD播放器、个人电脑和耳机；娱乐部门制作电影、音乐和视频游戏；金融部门拥有两家保险公司和一家网上银行。驾驭如此众多的环节，出井伸之颇具体会：出席过几次会议之后，我觉得“大家并不是真的有心求变”。索尼的组织过于庞大，每个人或多或少会认为安于现状就好了。他发现索尼更像一个“乖乖宝”集团。即使订立了战略，也未必能完全执行。“索尼集团内部不喜欢风雨、不喜欢对立，擅长以成熟手腕将事情处置调的人实在太多了。”
公司越大越难看清全貌。索尼在多元化过程中模糊了原有的优势形象。坚持技术路线也越来越艰难。索尼的一位管理人员所说：“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当索尼推出一种新的产品，他们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差别，索尼能独领市场的时间越来越短。”面对市场的这种变化，索尼并没有做出相应的战略调整。有关人士认为，索尼公司高端策略所带来的高成本将成为它增长的最大障碍。
一如文章开头那样，索尼正在大胆甩下包袱。2004年7月，索尼关闭了印度的两个工厂。这是索尼TR60计划的一部分，在这个总耗资1500亿日元的计划中，索尼将对全球范围内的供应链进行优化和重组，这意味着关闭30%的工厂。而与此同时，索尼正在中国加强力量。6月底，索尼梦苑(SONY Gallery)和张江高科技园区的索尼上海(技术)中心落成。并追加2亿美元投资，强化设计部门和升级生产平台。像其他厂商一样，索尼找到了一轮冲刺的动力引擎：中国市场。虽然落后了几年，但它现在由于犯错而无比重视这个教训。在中国建立市场、生产和研发中心，宣布了“中国PalaceⅡ”计划。其目标是2005年，达到5000亿日元销售额(为2002年的5倍)，2008年达到1兆日元(为2002年的10倍)，使中国成为索尼仅次于美国的第二大市场。索尼开始换挡前进了。
出井总能听到来自外面的压力：一种说法是索尼是技术的白老鼠。另一种说法则称，出井已经加快了努力的步伐，但他们的商业模式并没有改变。很多人认为出井陷入未来问题中的时间太久，索尼的远景目标已经模糊不清了。批评人士指出，他更擅于描述未来，而不是分析过去或现在。
“在时间问题上，我是犯错了。”出井伸之说，“如果接下来五年，我们能成功转型，我们相信索尼仍将保持全球消费产品最强品牌的地位。”
但出井认定，有能力的人是不会让技术死在试验台上的，他们反而会透过产品让技术在市场上成长。在索尼提速的同时，仍然存在一个跨越历史性方向的问题。出井做得比韦尔奇更艰难。他在寻找变革发生的节点，一条直接跨入前端的路径。
