关于这点，我们都没有异议。有意思的问题是，授权能达到什么程度。环顾商界，你会发现，许多公司尝试通过一种叫作“激进授权”的方式 ——向员工、顾客及供应商授权，从而获得竞争优势。
以Google为例。传统观点认为，战略应由管理高层来确定，而具体的实施则可通过授权进行。但这还是取决于首席执行官及他的核心骨干如何回答这些问题：“这是什么类型的公司？”以及“我们应该在什么市场展开竞争？”。然而，Google的创新之所以层出不穷，并非是上级下达的任何指令所推动，而是似乎由普通员工的创造力所驱使。
这家公司雇用了最智慧及最优秀的计算机科学家，给他们创造的空间。该公司的使命(整理全球信息)非常广泛，足以涵盖从互联网电话到牛津大学博德利图书馆(Bodleian Library)数字化等各种创新。而项目优先开展的顺序似乎也相当随意。
那么首席执行官埃里克•史密特(Eric Schmidt)是如何在创新与控制之间保持平衡呢？什么时候项目不应该授权？
答案可能是，Google是一个特例。毕竟，有多少家公司的普通员工拥有计算机科学的博士学位呢？但美国家电制造商惠尔浦(Whirlpool)似乎并不担心这个问题。这家公司也在齐心协力，以利用员工创新的动力。与挂在公司餐厅墙上的意见箱相比，惠尔浦的举措可高明得多。它注重培训、流程及评估，这表明了它颇为努力地授权进行创新，言下之意也就是授权战略的某些元素。
向顾客授权是一个更为陌生的概念。顾客是花钱让公司替他们办事的，对吧？大多数时候是这样。但有些顾客如果能帮你找到提升产品的方法，他们似乎会更加开心。最明显的例子是，在极限运动中，设备创新的源泉通常不在制造商，而是顶级攀岩者和冲浪者。各设备公司已经学会与这些“前沿使用者”保持紧密的联系。
在营销方面同样如此。顾客可以作出更多的贡献，远远多于传统营销理论所讲。新学派“病毒营销”(viral) ，即“口碑营销”(word of mouth)或“蜂鸣营销”(buzz)，就明确地利用顾客谈论产品与服务的意愿，从而拉拢顾客。实际上，营销沟通被授权了。
营销顾问亚历克斯•维泼夫斯(Alex Wipperfurth)在去年出版的《绑架品牌》(Brand Hijack)一书中，更进一步地解释了这种理论。他认为，如果让顾客去塑造真正的品牌意义及促进品牌发展，公司从中会受益匪浅。有时候这是偶然发生的，例如punk摇滚运动把Dr.Martens这种工作靴作为其政ult治宣言。但是其他cult品牌，如纳普斯特(Napster)或红牛(Red Bull)，实际上是公司引导目标受众无意识地、共同创造价值的过程。
当然这也会存在障碍：一旦你允许你的品牌被“绑架”，你就无法控制其方向。对于营销学传统学者而言，这削弱了整个理念。他们认为，如果你要得到一条信息，你需要出资买下一个公告栏。但是记住，授权不仅仅是发出命令。整个观点在于，你交出控制权，是为了换取(希望是)更多的精力及创造力，这远胜于你自己所能集聚到的力量。这个理论在顾客身上与下属同样适用。
该观点同样适用于供应商。供应商通常似乎最容易明确你所需要的东西，你需要的时间，以及如果没有满足条件，将会实施什么惩罚。但是如果你费尽心思地想要发展一种更具建设性的关系，那么这种冷冰冰的契约式方法会忽略供应商对你的事业可能作出的任何贡献。
教科书中提到的例子是丰田(Toyota)。它遴选出一些供应商与其紧密合作，开发新的设计理念及工作方法。但就总体而言，丰田似乎是一个极度谨慎的组织，因此不会以这种方式授权。我读过的《丰田生产系统》(Toyota Production System)一书提到，该公司更多地是在指示那些几乎受控的供应商们应该如何统筹组织，而不是去进行授权。试想一下，如果老板的网络摄像机永远对着你的工作台。
约翰•海格尔(John Hagel)曾是麦肯锡(McKinsey)的顾问，后来成为一位职业作家。他提出了另一种例子，那便是利丰集团(Li & Fung)。这是一家总部位于香港的公司，是西方时装零售商与大量亚洲制衣商之间的中介。
利丰保证，它将拿下每家供应商至少30%的产量，目的是巩固这种密切的合作关系，从而促进学习。但它尽量不使这一比例超过70%，以防止它们滋生这种依赖感，从而造成更多的担忧，而非信任。
任何一种成功授权的经验似乎都是关于权力。如果你了解你的团队在做什么的时间不足30%，那么你可能会因为忽略他们而心生内疚。如果他们超过70%的时间是在执行你的指示，那么你可能根本没有授权。如果出现上述两种情况，你就别指望从周围的人身上学到什么东西。
(作者：西蒙•伦敦(Simon London) 10月20日 星期四 译者/刘彦)
