但正如诗人济慈（Keats）所言，欢乐女神之手总是很快挥手告别。在我离开商店时，我心中燃起了无助的怒火。作为一个中年人，我总是很无奈，动不动就怒火中烧。我花52英镑买了两个墨盒，才能用我这台“廉价”打印机。我问收银台一脸无聊的年轻人，这些墨盒里装着什么宝贝啊。难道是珍珠溶在陈酒Krug里吗？
惊叹取代了气愤。我猜测，惠普等制造商以廉价打印机引诱消费者，随后以昂贵的墨盒收回它所打的折扣。这让我想起了定价策略。定价可以是件非常伤脑筋的事。定价过低会无利可图，定价过高营业额则会下降。如何才能找到有利可图的折中方案呢？
佳奇管理学院(Judge Business School)的迈克尔•波利特(Michael Pollitt)告诉我，约35%的企业只是随市场定价，而25%的企业则削价，另35%在高于成本定价。剩余的5%让顾客定价，我不相信这一点，除非他们是精神病人——在穿着白夹克、有耐心的强壮男子监督下编篮子？
伦敦商学院的诺菲尔•维尔卡希姆(Naufel Vilcassim)补充道，多数产品和服务相对依据“参考价格”定价，即消费者为平均质量应付的价格。这或许反映了顾客的经验，而非供应商的真实成本。例如，部分网民仍然抱怨说，数据企业不再像从前那样在网上提供大量免费内容。
定价范围取决于产品或服务价值的模糊度或透明度。据帝国理工学院田中商学院的贾伊迪普•普拉胡(Jaideep Prabhu)表示，“信任品”（credence goods）有大把机会赚取利润，“顾客甚至在使用之后，也说不出价值所在。”他笑言，管理咨询便是很好的例子。
食品和饮料等“体验品”的利润率伸缩性较小，因为它们的质量可以通过消费来判断。“搜寻品”的定价压力最受挤压，顾客可以弄清楚什么价格能买到它们。个人电脑便是此类商品，因为人们很容易对电脑的功能作出比较。
商业中的政治正确性，是竞争令人振奋，对企业有益。鳕鱼肝油也有益于健康，但对服用的人来说，它同样难以下咽。如果透明度压低了利润率，那么增加模糊度的定价策略则会提高利润率。出售廉价的打印机与昂贵的墨盒，便起到了这个效果，即使这并非惠普等制造商的本意。顾客，特别是零售顾客，往往关注初始成本，而非后续成本。普拉胡教授称之为“剃刀和刀片”策略。手机企业、眼镜商及保险公司都采用这一策略。
“剃刀和刀片”策略的弱点是，对手可能开始出售廉价刀片与低成本剃刀相匹配，而你抱着这样的希望，即低成本剃刀会把顾客锁定在自己的品牌上。在打印机方面，这种竞争来自普通廉价墨盒生产商，以及墨盒回收商，如墨盒世界(Cartridge World)连锁店。
信誉风险是另一个问题。我不是唯一一个对昂贵的打印机墨盒感到恼火的人。公平贸易局(Office of Fair Trading)和消费者协会(Consumers’ Association)过去都曾批评制造商。惠普的托马斯•扎克(Thomas Zackor)厌烦地告诉我：“如果以每毫升墨的价格来看，墨盒价格十分诱人，但这没多大意义”。他表示，开发一种新墨盒，成本高达10亿美元(合5.63亿英镑)。
扎克先生补充道，惠普正协助建立新标准，以对不同墨盒的产量进行比较，这应该会提高价格透明度。不过他拒绝置评打印机的利润率是否比墨盒的利润率要低得多。他坚称：“我们是从整个系统的角度来看的。”
截至7月31日的9个月里，惠普的成像和打印机部门创造了不错的 (而不是不成比例的）成绩，净收入达184亿美元，收益28亿美元。这些数字驱散了萦绕在我心中对昂贵墨盒的怨恨。它们让惠普的定价结构看起来像保护利润的合理方式，而不是敲竹杠。惠普或许能从那些将价格模糊作为排他性标志的企业漫不经心的做法中学到一点，如管理咨询公司。我给麦肯锡(McKinsey)的一位官员打了电话，期望他能揭开一贯蒙着的神秘面纱。比如，公司是否和管道工一样，根据客户的车子和房子的豪华程度来收费？
“我可能无法做出评论，”他说，口气听上去十分吃惊。
我诱导道：“说嘛，我只想知道一丁点儿。”
他说道：“我们的传统要求我们一般不讨论内部程序。”
“有些会，有些不会？”
“你可以那么说，”他嘟哝道。
后来，管理咨询协会(Management Consultancies Association)的菲奥纳•车尔尼亚斯卡(Fiona Czerniawska)告诉我，该协会60%的会员收取固定费用，30%收取成本加利润，10%收取成功酬金(contingency fee)。但我不禁感到，她好像把魔法给破了。
( 作者：乔纳森•古思里(Jonathan Guthrie) 10月27日 星期四 译者/林昌余)
