DNA 的无所不在，使其不可避免地成为商业及其它领域的比喻方式。现在，企业不再仅仅拥有独特的文化，而是拥有独特的DNA 。
有人可能会认为，这就注定企业无法摆脱某种不可改变的基因定数。然而，这种想法并未遏制管理咨询业。加里·尼尔森(Gary Neilson)和布鲁斯·帕斯特纳克(Bruce Pasternack)在其新书中所主张：“好消息是，与人类DNA 不同，组织DNA 可以被改善。”
尼尔森是博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)的高级副总裁，帕斯特纳克曾在该公司工作过30年，现任总部设于华盛顿的非营利组织“特奥会”(Special Olympics)首席执行官。
两位作者将组织DNA作为一种指引性比喻，并建立orgdna.com网站。管理人员和员工可在该网站接受一项包含19个问题的自我诊断测试，目的在于揭示他们所工作的组织类型。
自2003年12月以来，逾5万人完成了该项测试。尼尔森和帕斯特纳克在其发现的基础上，确定了7种不同的组织类型，其中4种是不健康的，2种存在弊病但基本健康，只有1种是完全健康。
此外，他们的数据显示，不健康组织的数量超过了健康组织，比例几乎为2比1：54%比31%。(其余15%归类为“不确定”)作者根据这一分析，试图确定改善企业DNA以及打造更健康企业所需的步骤。
那么，构建组织DNA 的“积木”是什么？两位作者称，与人类DNA包含4种核苷酸成分一样，组织同样由4大关键要素组成：决策权、信息、激励因素和组织结构。
决策权与个人作出决策的权限有关。共有多少人参与决策过程？谁来决策？决策什么？
信息是一个关于绩效衡量的问题：如何协调各种行为？知识如何转移？谁知道什么？谁又需要知道什么？
激励是关于个人目标与组织目标的统一。什么是财务回报和非财务回报？人们有哪些动力？而组织结构指的是组织结构图与组织层级。
这两位作者表示：“请注意，组织结构是最后一项。有时候它也会成为影响组织有效性的主要障碍，必须首先解决这一问题……但是，如果不与其它3块“积木”进行统一变革的话，重组很少能产生持续的积极作用。”
该书用一章篇幅专门描述了从上述测试诊断得出的7种组织类型，并且提出处理其弊端的种种建议。不过，许多读者会发现，先在网上填写快速诊断的调查问卷，再转而阅读该章节，看看是否符合他们的实际情况，这样会更有意思。
作者提出的7种组织类型是：
■ “消极—攻击型”：这是最为普遍的形式，27%的问卷得出这项诊断。在这些企业中，“人人微笑、点头、表示同意，但情况一成不变”。■
“间隙发作型” ：一种“百花齐放” 的环境，混乱无章且最终不能持续。
■ “已过巅峰型” ：“过去的美好时光遭遇新世界的挑战”，最终表现欠佳。■
“过度管理型” ：陷入“分析—瘫痪” 境地——“我们来自公司，在此提供帮助”。
以下两种类型属于基本健康型：
■ “恰好赶上型” ：刚好取得成功——高度被动，不很具有战略。■
“军事化精确型” ：“编队飞行”——扎实但反应迟缓。
所有组织中的最佳类型：
■ “强韧型” ：“组织能达到的最高境界” ——能够适应变化、紧张、且不满足于现状。
起初，读者会非常怀疑这种明显简单化的组织分类法。那么，这种方法论在现实中是否可行呢？
正如作者所承认，一个人在回答这些诊断性问题的过程中，仅限于从个人角度对某种情况提出自己的看法。(在所有答卷中，有1.5万份是在作者网站的客户专用版中作答，因此其结论所依赖的基础可能更具有可信度。)
但是，读者的怀疑情绪得到了消减，因为在该网站上，两种描述前雇主的不同尝试，得出了完全相符的诊断(“已过巅峰型”与“消极—攻击型”)。
作者表示，令人高兴的是，即便是不健康类型中的“重症”组织，也不一定会患上“不治之症”。过去10年左右，几家“不健康”的美国企业已经走出困境，作者列举了卡特彼勒公司(Caterpillar)、赛门铁克(Symantec)、探索诊断公司(Quest Diagnostics)及嘉吉公司(Cargill)加以佐证。
此外，这本书并非什么“神奇子弹”，也不是管理及应对变革等复杂问题的简单解决方案。但是，该书可能提供一些洞见，知道消极—攻击型、过度管理型、已过巅峰型及间歇发作型企业，为什么如此难以管理。而且，在线测试仅需5分钟就可完成。
你的DNA(脱氧核糖核酸)还可能有什么更好用途吗？
( 作者：斯蒂芬·斯特恩(Stefan Stern) 2005年11月24日 星期四 译者/牛薇 刘彦)
