德鲁克于1909年出生于奥地利，他接受了传统的上流教育，要不是因为希特勒，他通常会进入职业领域或学术领域。1937年，他离开欧洲前往美国，一开始做了记者，然后投入了他的毕生事业——管理学写作。
在此后的70年里，他写了30多本管理学著作，甚至在他辞世时，还有一部著作未完成。
“如果你问我，德鲁克的观点流传得如何，”《长寿公司》(The Living Company)一书的作者阿里•德赫斯(Arie de Geus)说，“坦白说，我一直认为他非常超前，因此真正的问题是，我们要花多久才能赶上他的思想。”
对德赫斯先生而言，德鲁克无疑就是奥地利人，尽管他大部分时光是在美国度过的。“他对创新的强调可以追溯到很早以前，实际上可以追溯到熊彼特(Schumpeter，最早提出了资本主义‘创造性毁灭’的概念)。”
创新的话题直接导致了德鲁克的一些最著名的见解。“创新组织不会花费时间或资源去捍卫昨天，”他写道，“光是系统性地放弃昨天就能够释放资源，尤其是其中最稀缺的资源——人才……”
60多年来，人一直是德鲁克关注的焦点。(他拒绝从事经济学研究，因为他认为经济学缺少对人这方面的兴趣。)德鲁克认为，管理学在本质上是一项社会职能。
根据德鲁克以人为本的做法，可以将其影响归为四类。
知识工人
德鲁克批评集中、非人性的制度，这种制度可以追溯到F•W•泰勒(F.W. Taylor)的“科学管理”理论。德鲁克设想了一种新式工作，它更多依靠员工的才智贡献，而较少依靠他们基本的体力。
虽然德鲁克较早的很多著作认为，将员工视为资源而不仅是成本，员工才能做出有价值的贡献，但直到1969年，他的《不连续的时代》(The Age of Discontinuity)出版，他才明确谈到了“知识工人”这个他自创的短语。
“虽然知识工人不是劳工，当然也不是无产阶级，但他也不是需要听指令的下属，相反，他运用自己的知识、判断，承担领导责任，并因此得到报酬，”德鲁克写道。
德鲁克等了近30年，直到狂热的“新经济”时代到来，知识工人一词才广为人们接受。但他对现代雇员的描绘——更多地使用脑力而非体力，现在已是常理。
“这个短语成了俗语，多数企业也许不再用它了，”伦敦商学院管理学实践教授琳达•格拉顿(Lynda Gratton)说，“他转变了企业的焦点，并让企业明白，价值不是来自商品而是来自知识资本。知识工人的概念仍然存在，即使人们现在有了更具体的职位头衔，来描述他们的工作。”
《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)是德鲁克最后的几本著作之一，他在书中回到了这样一个主题：“20世纪的公司，最有价值的资产是生产设备。而在21世纪，无论商业机构还是非商业机构，最有价值的资产将是知识工人和他们的劳动生产率，”他写道。
公司的概念
尽管德鲁克崇拜伟大的企业，但他仍然认为，这些企业的继承结构通常都过于集中和僵化。这不利于知识工人发挥他们的才干与能力。必须挑战效率低下的等级制度。这种观点影响了通用电气(GE)50年代的重组，但它的灵感出现得更早。
40年代时，德鲁克用了两年时间，研究艾尔弗雷德•P•斯隆(Alfred P. Sloan)所执掌的通用汽车(GM)的结构，写下了《公司的概念》(The Concept of the Corporation，1945年)。在该书中，他预见了更扁平的网络化组织的崛起，还批评了这个汽车巨头低效的传送带心态。
斯隆无动于衷，但德鲁克的思想太超前于他们的时代了。德鲁克后来声称，当时通用汽车任何经理人看他的书都会被解雇。
“确实是德鲁克开始了有关同事群体，以及如何在组织里共享知识与信息的全部探讨，”格拉顿教授说，“如果看看英国石油(BP)在‘同事协助’(peer assist)项目上的工作；或者在这方面做得很棒的诺基亚(Nokia)，德鲁克的原著里都有讨论。”
目标管理
德鲁克主张，在企业的各个层次，如果不严格地坚持追求短期和长期目标，管理将迷失方向。这个简单论断的影响十分巨大。
本月，通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)在接受《洛杉矶时报》(Los Angeles Times)采访时，讲述了与德鲁克的一次简短对话，这次对话致使他重新思考通用电气的战略方案。“德鲁克说，‘如果你现在没有加入这家公司，你今天会加入吗？如果不会，你会怎么处理？’简单，对吧？却无比有力。”
在1954年出版的著作《管理实践》(The Practice of Management)中，德鲁克首次论述了“目标管理”。这一短语随后流传开来。在他的所有理念中，“目标管理”或许是影响最大的一个。那些参加策划会议的人，又有谁没有见过(空白)页面顶部，用大字母写下“目标”一词的翻页挂图的呢？
几乎到处都采纳了“目标管理”，也许正因为如此，这也是德鲁克被误解最深的管理概念。“这个概念已完全植根于每个组织中，”格拉顿教授表示，“尽管目前它或许更多是受数据驱使，这并非德鲁克当初想看到的。”
对目标管理的批评已有多年。1970年，美国心理学家哈里•莱文森(Harry Levinson)，在《哈佛商业评论》上发表名为《目标管理，从谁的目标着手？》(Management by Whose Objectives?)一文，他在文中认为，目标管理没有考虑员工的动机。
领导力咨询公司Levinson Institute由哈里•莱文森于35年前创立，其首席执行官盖里•克莱恩斯(Gerry Kraines)赞同这位创始人的部分反对意见。他尤其担心目标与奖励之间的联系。
“如果经理人将薪酬与员工是否达标联系起来，并试图以此引导员工的工作，就会产生对立关系，”他说道，“坚持将回报最小化的做法符合员工的利益。那种做法催生贪婪，鼓励员工与制度进行‘博奕’。”
克莱恩斯博士认为，通用电气就是很好的榜样，通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。“‘中子杰克’就是对目标管理的字面回应——要么在市场上数一数二，要么就退出，但当杰克•韦尔奇开始关注员工如何增加价值超越目标时，”他说，“他们就不再是《蝇王》(Lord of the Flies)式的相互倾轧组织了，他们最大限度利用了目标管理。”
“德鲁克让我感到非常矛盾，他故事说得很棒，他写的东西，80%仍然有用，”克莱恩斯博士表示，“他是最重要的管理学作家，他具有逻辑性，但逻辑性却不太强。”
创造顾客
《管理实践》一书中还包含了德鲁克的这句名言：“商业目的只有一个合理的定义：创造顾客。市场不是上帝、大自然或经济力量创造的，而是商人创造的。在商人找到方法满足顾客的需求前，顾客可能已经产生了需求……但之前这只是理论上的需求，只有商人通过行动创造了有效需求，才有顾客，才有市场。”
“关于这一点，他的意思不是‘告诉顾客做什么’，”麻省理工学院斯隆商学院高级讲师芭芭拉•邦德(Barbara Bund)表示，“我经常引用德鲁克的另一句话：‘企业拿了钱不是用来改造顾客的，而是用来满足顾客需求的’。”
“你做的每件事，都应该有明确的顾客因素，”邦德博士表示，“对顾客了解得再多也不为过，顾客善变，很难对付。但你必须坚持不懈地了解顾客，改进你的“顾客图”，而且要在内部传达。
她举了一个例子：“特易购(Tesco，英国超市集团)在这方面就做得非常出色，它做什么都先想着顾客，这是一条纪律，也是德鲁克20年前谈到的东西。”
( 作者：斯蒂芬•斯特恩(Stefan Stern) 2005年11月28日 星期一 译者/张征)
