对于华尔街最为德高望重的公司之一，这个玩笑突显出一个严酷的事实：连年的不景气已使美林成为一个业绩平平者，不仅在中国如此，在整个亚洲地区也是这样。
落在澳洲投行新秀之后
尽管美林愿意投入相当雄厚的实力，但在这一全球最具前景、竞争也非常激烈的投资银行业务市场中，该公司渐渐落后于同行。由于未能赢得具有里程碑意义的证券及大型收购交易，美林在行业排行榜中的位置不断下滑，连澳大利亚麦格理银行(Macquarie Bank)这样的不知名竞争对手都能声称拥有更强的亚洲业务。
当伦敦债券业务部门高管达米安·丘尼拉利(Damian Chunilal)18个月前抵达香港，出掌亚洲业务时，他发现有许多问题需要解决。
他表示：“我们必须在开发(origination)业务优势的基础上，增强我们在行业和国家范畴的覆盖面，同时提高我们在一些市场中的执行能力。”
换言之，公司必须在该地区重建自己的业务，而且速度要快。
对于许多冒险涉足新兴经济体的全球公司而言，美林在亚洲遇到的问题带有普遍性。一家曾盛极一时的企业，由于竞争日益加剧和未能适应市场等问题而不断受到侵蚀。与西方市场相比，这里的市场波动性更大，变化也更为迅速。
对美林来说，裁员以及2000至2001年全球互联网泡沫破裂后从国际业务部分撤出，使该公司面临的困境更为复杂。
员工队伍受打击
其后数月，估计该公司损失了1.5万名雇员，占其全球员工总数的20%。尽管美林在其它华尔街顶级投行之前发现了亚洲的潜力，但该银行在亚洲的员工队伍在低迷时期遭受了严重打击。
裁员使美林缺乏才华出众的资深银行家来追逐和执行交易：这家曾被称为“雷电”(thundering herd)的银行，似乎正稳步退出这一全球发展最快的地区。
这种状况在行业排行榜中得到了反映。据研究公司Dealogic称，在不包括日本的亚洲地区股票发行排行榜中，美林从1999年的第2位下滑至2003年的第5位。在并购交易方面，其表现甚至更糟：从1999年的第2位骤降至三年后的第13位。
排行榜在亚洲地区的影响力比在西方更大，因为许多企业缺乏与咨询顾问公司之间的长期关系，要依赖排行榜在众多寻求为其安排交易的投行中作出选择。
轻声细语的银行家
丘尼拉利说话轻声细语，甚至还有点儿害羞，他在香港驾驶一辆黑色的宝马迷你型轿车，少有投资银行家那种的夸夸其谈的特点。他从上层开始全面改革。
他被任命为全球市场及整个环太平洋地区（包括日本和澳大利亚）投行业务联席主管，精简了该公司的上层梯队。
以前，该地区一直由驻香港和中国资深银行家共同组成的“三驾马车”管理，结构繁复，而澳大利亚和日本几乎被作为独立实体对待。
美林的办法，是将权力集中在丘尼拉利和驻东京联席主管詹森·布兰德(Jason Brand)手中，同时将那些资深银行家解放出来，让他们接洽客户及缔结交易。
丘尼拉利表示：“我们必须将这块业务当作一项适当约束的业务来做，而不是一家创作人才管理机构。我们以往运作此项业务时，机会主义色彩要浓重得多。”丘尼拉利自命为吉姆·柯林斯(Jim Collins)管理学圣经 《从优秀到卓越》(Good to Great)的重视读者。
竞争对手和同仁们认为，这种架构有利于发挥个人所长。另一家银行的一位高管表示：“达米安是个不错的行政管理者，但不一定擅长开发业务，而真正的签约高手被安排到能够直接与客户打交道的地方。”
下一步是要在一定程度上扭转前些年裁员的局面。近年，美林亚洲地区员工数量不断上升，目前总计3500名。
挖来“明星”银行家
或许更重要的是，该公司不仅从竞争对手公司，也从自身的国际网络中吸引了一些“明星”银行家。美林从高盛(Goldman Sachs)挖来了罗杰·苏亚马(Roger Suyama)，目前担任印尼投行业务主管；还网罗了摩根士丹利(Morgan Stanley)的后起之秀谢尔登·特雷纳(Sheldon Trainor)，目前担任美林亚洲投行业务负责人。这突出表明该公司建立了新的信心。
内部重组是一个痛苦但又势在必行的步骤，不过最大挑战仍然是：赢得更多交易，扭转企业和投资者有关美林并不看重亚洲市场的观念。
帮助神华能源上市
就此而言，这家美国银行今年取得了一些成功，特别是中国煤矿集团神华能源(Shenhua Energy)33亿美元的上市，以及将韩国烧酒制造商真露公司(Jinro)以34亿美元出售给当地一家酿酒商——这是韩国有史以来最大的一宗收购交易。但与泡沫破裂前的美林鼎盛时期相比，总体业绩仍相去甚远。该银行在证券交易排行榜仍名列第5，同时勉强挤入并购排行榜的前10名。
更令人担忧的是，美林在中国市场上，迄今仍未能缩小与高盛和摩根士丹利等竞争对手之间的差距。在中国，美林未能连续拿下“大单交易”——即意义重大的国有企业大笔交易。
尽管包括美林在内的财团出资31亿美元购入中国银行(BoC)10%股权，但它最近还是未能获得中行首次公开发行(IPO)的顾问资格。中行的IPO规模为 30亿至40亿美元，该行是中国第三大银行。
这种挫败引发了一种令所有投行都会感到担忧的情形：尽管在吸引知名银行家和重建业务方面投入了大量资金和努力，但与潜在客户没有形成“关联”。一位业内观察人士称：“他们拥有一批人才，并且最近一直在付出努力，但仍未赶上业内的一流对手。”
聚焦盈利的交易
丘尼拉利承认，如果不把主要精力集中一些赚钱的交易上，仅凭明星雇员本身，并不足以提高亚洲业务盈利水平的目标。
为做到这点，区域高级经理们每月都会更新一张“必须赢得的”交易清单，并定期开会，对美林参与的所有交易进行审查。
同时，只要美林在重大交易上败于竞争对手，这些银行家们就会对“交易落空”的原因进行事后分析。
丘尼拉利坚持认为，盈利能力比排行榜上记录的交易量更为重要，并承诺在未来3年内使营收翻番。
去年，美林环太平洋地区业务（包括该公司私人银行和其它非投行业务）的税前利润增长12%至8.99亿美元，增幅高于公司整体水平。
然而，要想保持或者提高这种增长水平，美林必须不断提高自己的业绩，以便在更为严酷的环境中应对更加激烈的竞争。
不过，这家美国银行面临的挑战说穿了也非常简单：说服亚洲企业和决策者相信，美林能够为他们提供的，远远不止是水晶公牛。
( 弗朗西斯科·格雷拉(Francesco Guerrera)香港报道 2005年12月13日 星期二 译者/梁鸥 刘彦)
