联想(Lenovo)、TCL和华为(Huawei)是中国高科技企业走向世界的知名例子。然而，除了这些经常出现在新闻头条的品牌以外，许多在海外没什么名气的中国高科技企业，在迅速攫取本土市场领先地位的同时，也在静悄悄地塑造自己向海外拓展的能力。

中国高科技公司正在以令人瞩目的速度成长。过去3年里，中国规模最大的100家高科技公司年平均营收增长26%，是总体市场12%增长率的两倍，全球7%年增长率的近4倍。其中，近20家大中型企业年增长率为50%或更高——对于此种规模的企业来说，这是非常难得的增幅。

中国：未来增长所在

中国企业的崛起，正值全球其它地区高科技企业面临挑战之际。核心市场的增长放缓，而投资者要求它们提高收益，这促使它们将目光转向中国。取决于产品类别，未来全球高科技行业30%至 75%的增长将来自新兴市场，其中很大一部分将来自中国。

在中国，外国高科技公司发现自己面临着很多挑战：高端产品领域的需求增长有限，这是他们有意竞争的领域，在这一领域，它们受到中国竞争对手越来越多的冲击；沉重的定价压力；过度投资的倾向（导致产能过剩）；合格当地管理人才的高流失率；以及对合资企业合作方的管理难度。

许多外国首席执行官似乎深信，他们的做法是正确的。除了派遣本国管理人员以外，他们还在当地雇用一些管理人员；他们在中国进行零部件和制造业务的外包；他们还每年前往中国三、四次，检查业务的运行情况。

尽管这些举措都是必要的，但还不足以确保在中国取得成功。外国高科技公司将其久经验证的产品和业务模式应用于中国，但不太可能获得与它们在其他地区相同的利润水平，这是因为，利润不仅来自于硬件，同样也来自于售后零部件、服务和软件方面。例如，在成熟市场，打印机制造商通过墨盒、墨水、打印纸销售及售后服务获得的利润，与卖出打印机本身一样多。但在中国，这种模式并不奏效，因为低成本的仿冒墨盒唾手可得，而且消费者更乐意充墨而不是购买新墨盒。许多当地公司可以提供维修服务，而收费仅是外国公司的一小部分。

招数不同

在中国奏效的是一套不同的招数，要求外国高科技公司反思其竞争策略。首先，他们将需要大幅削减成本——幅度约为30%到50%——以便与中国竞争者站到同一起跑线上。很多外国竞争者以为，它们在中国的零部件外包交易很划算，而实际上，它们支付的价格还是比本土公司高出一大截——通常为10%至20%。在华外国公司往往依赖成本更为高昂的单一海外供应商提供特殊部件，因为中国供应商生产的部件无法达到其规格要求。为削减成本，这些公司需要设计一些能够使中国本土供应商达到其规格标准的产品。

不过，削减成本只是一方面的因素。很多外国高科技集团在成本方面可能永远无法与中国对手竞争，因此它们不得不考虑其它方式，以创造价值并弥补成本上的劣势。方式之一是重新构想在华分销体系。在美国和欧洲，电子消费产品大多通过大型零售连锁店销售。但这些渠道在中国的覆盖范围并不那么广泛。为了解决这一问题，索尼公司(Sony)通过数百家专卖店和电子消费产品商场的柜台，来销售其笔记本电脑。建立自己的分销网络，帮助索尼公司将其在华笔记本电脑市场份额从 2002年的仅1%，提高到目前的8%以上。

品牌力量

此外，外国公司还应将其全球品牌知名度与在华营销力量结合起来——在中国消费者品牌意识非常强的情况下尤其如此。在麦肯锡(McKinsey)最近一次针对中国消费者的调查中，55%的受访者表示，他们在购买电子消费产品时更偏爱知名品牌。

绝大多数外国公司在高端市场运作，将中低端市场拱手让给了中国竞争对手。但如果它们希望在中国大陆开展大量业务的话，就必须在不损害其品牌形象的前提下，找出在这些规模更大的市场开展业务的方式。诺基亚 (Nokia)和摩托罗拉(Motorola)在这方面均获得了成功，在继续享有强大品牌知名度的同时，它们在400元至9000元人民币（合50美元至1120美元）价位的整个中国手机市场占据了领先地位。

无论采取何种战略，在进军中国市场时，全球高科技公司都需要采取不同的思维方式，否则它们可能会与本世纪最大的一次发展机遇擦肩而过。

本文作者是麦肯锡公司上海办事处的一位主管，负责麦肯锡的亚洲高科技业务。

（作者：因戈·冯·莫根施特恩(Ingo Beyer von Morgenstern) 2006年1月11日 星期三 　译者/ 梁艳梅 牛薇）