市场领军企业理应具备资源、关系网和市场支配力等优势，但是它们的出色表现为什么很少能够持续数年以上呢？在美国企业界，再没有比这更为迫切的战略性问题了。不妨去问问IBM、微软（Microsoft）、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（General Electric）或通用汽车（General Motors）等公司的高管人士。目前这些市场领军企业的股价均低于本世纪初的水平。
当然，这不是一个新问题。几乎在迈克尔•波特（Michael Porter）的著作《竞争性战略》（Competitive Strategy）于1980年上架之际，事情就很清楚了——这位哈佛商学院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五种力量”框架衡量，施乐（Xerox） 、美国数控设备公司（Digital Equipment Corporation ）和德州仪器（Texas Instruments）等市场领军企业看似牢不可破，可实际上已在苦苦挣扎。那些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手常常令它们蒙羞。
旨在解释这一切的种种努力，催生了一批优秀书籍，例如理查德•佛斯特（Richard Foster）1986年的《创新：进攻者的优势》（Innovation: The Attacker’s Advantage）；理查德•坦纳•帕斯卡尔（Richard Tanner Pascale）1989年的《边缘管理》（Managing on the Edge）；加里•哈默尔（Gary Hamel ）与CK•普拉哈拉德（CK•Prahalad）1994年合著的《竞争大未来》（ Competing for the Future）；以及克莱顿• 克里斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。纵观近10余年来的调查工作与理论创建，可以看出两大主题。
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首先，企业持续成功属于例外。一旦丧失了推动其达到巅峰的动力，很少有企业能重新恢复增长。因此克里斯滕森教授估计，在10家大公司中，大约只有1家能在10年乃至更长的时间里，其股价走势强于总体市场，这说明，市场领先地位并非人们想象的那样具有竞争优势。
其次，那些能够超越这种命运的少数公司，似乎是通过克服经济学法则和人类天性而做到这点的——这两个因素促使管理人员不断重复过去曾发挥作用的做法。这些企业善于开发新技术、商业模式和组织技能——即使此类创新会损害它们藉以成功的业务。以丰田（Toyota）为例，这家日本汽车业巨头通过将精益生产和关注质量制度化，在与欧美对手的竞争中首次占据优势。而当通用、福特（Ford）和大众汽车（Volkswagen）等企业纷纷开始效仿其生产实践时，丰田却致力于发展汽车设计和市场营销技能。其成果在面向高端市场的雷克萨斯（Lexus）轿车和针对年轻消费者的Scion品牌获得的成功中可见一斑。随着竞争者再次跟进，丰田又一次调整目标：开发混合动力技术，这种技术最初运用于Prius系列汽车，但是其应用目前正在所有车型全面推广，并有望正成为该公司又一重大竞争优势。
哈默尔教授和普拉哈拉德教授在《竞争大未来》一书中所创造的字眼今天仍然适用。丰田运用了“延展目标”（stretch goals）（但它长期以来想成为全球最大汽车制造商的野心已不再需要延展了；该公司可能在两年内赶超通用汽车。），并具有“远见”，“早在开发产品之前就拓展其各种能力”。例证一：该公司在混合动力技术方面进行了长期投资，当时汽车行业的传统看法是：销售同时具备内燃和电动机的汽车不可能赚钱。
那么，是什么东西阻止了其它大公司采取这种具有先见之明的行动呢？在如何更好地为顾客服务、改进产品，并使工作更有效率等方面，每个市场领军企业都有很多主意。但管理者的不足之处似乎在于，他们欠缺甄选正确的主意并将其转化为商业成功的能力。
克里斯滕森教授认为，是微观经济学在发挥作用：当面向现有顾客的高科技精巧产品可带来更高回报时，市场领军企业不愿投资于针对新顾客、技术含量低且利润空间小的产品。因此，大公司往往退居高端市场，任由刚刚起家的新竞争者利用看似低端的产品，从底层对其展开进攻。这就是“破坏性创新”的原动力。
但形成对照的是，帕斯卡尔则认为，对管理概念的认识存在谬误。“管理的最终任务就是建立和打破范例，这一点在很大程度上被忽略了，”他写道，“问题在于，我们把99%的精力用在如何从现有范例中挤出更多东西。”
哈默尔教授对这一论点进行了详细的阐述。他指出，应该找出涵盖执行过程、衡量标准和薪酬体系在内的新范例，以发挥各个组织中尚未开发出来的创新潜力。他主张去除创新的神秘色彩，这在《启动革命》（Leading the Revolution）（2000年）一书中得到了充分阐释。
管理学大师们继续就这些主题提出自己的见解。在《使创新生效》（Making Innovation Work）一书中，托尼•达维拉（Tony Davila）、马克•爱泼斯坦（Marc Epstein）和罗布•谢尔顿（Rob Shelton）提出一种按部就班的方式，在大公司内部将创意转化为新的业务。下个月，《与达尔文打交道》（Dealing with Darwin）一书即将出版。该书作者杰夫•摩尔（Geoff Moore）是一位硅谷咨询顾问兼风险投资者，也是思科（Cisco）首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）的知交。摩尔将创新分为14种类型，并就如何使资源重新流向“核心”活动提供了指导意见。
这些框架和理论在组织结构方面能否起到“伟哥”（Viagra）那样的作用，从而帮助那些步入中年的市场领军企业（包括思科在内）重新获得青春活力呢？抑或，摆在我们面前的将是令人生厌的情景：那些臃肿的官僚机构虽然做出了努力，却仍然无法重振雄风？未来的两三年将是令人瞩目的考验，看看我们对于创新、规模和战略究竟了解多少。
(作者：管理专栏作家 西蒙·伦敦（Simon London） 2006年1月12日 星期四 译者/牛薇 徐柳)
