美国一些知名企业对这些问题给出了完全不同的答案。其中一个极端的例子是通用电气(General Electric)，该公司80%的高层职位由内部选拔产生，这些高层人士在通用度过了他们几乎全部职业生涯。
“我们的原则是挖掘内部人才，”通用电气人力资源部经理科纳蒂(William Conaty)表示。“除非迫不得已，我们不想依赖外来者。”他说，这一点从通用电气从其在位于纽约州Crotonville的管理培训中心以及其他内部管理者发展项目上每年10亿美元的投资上足可见一斑。与通用不同，思科系统(Cisco Systems)则希望在外部招贤纳士。思科首席执行长钱伯斯(John Chambers)表示，这些年来，思科只有60%的空缺由内部人士填补，其他均来自外部。“从人才的选择面以及战略发展考虑，外部人才更容易激发创新灵感，”他说。
从外部纳贤自有其风险。他们往往会要求新公司提供签约奖金，提出的薪酬也会比公司内部人士高出20%至30%，密歇根大学(University of Michigan)商学院教授乌尔里克(David Ulrich)说。他还指出，某些人难以融入新公司的文化氛围。而且他们可能呆不了很久。
但如果企业不能经常性地补充一些新鲜血液，就很容易变得闭塞，乌尔里克警告说。他们可能会患上“安逸”综合症，因循守旧，忽视新的发展机会。“在高速增长和极富挑战性的业务上，”他补充说，“你会发现现有管理层不能大幅提升业务或实现变革。”
总的来说，专家发现有五种情况下适合从外部招贤纳士。其中三种情况比较容易理解，且不太可能导致过多的管理压力。对于后两种则要谨慎行事，要求对企业的目标、能力和弱点进行深入的考虑。
从外部聘请人士最适合的情况是出于地域扩张的考虑。如果要在哈萨克斯坦设立办事处，企业现有管理人士很可能不熟悉当地情况，语言上也存在障碍。这时，从外部纳贤就不失为明智之举。
以General Mills为例，该公司在国内的多数管理职位由内部提拔产生。但在美国以外，很难找到合适的内部人选来挑起新设机构的大梁。“国际化人才也并非适合每个地方，”这家食品公司的人力资源部经理皮尔(Michael Peel)解释说。因此General Mills非美国业务的管理者有50%来自外部。
当企业希望把眼光放得更远、在一个增长迅猛的新领域加强专家实力时，从外部招贤就成了一种自然而然的选择。例如，通用电气最近笼络了一些房地产专家，帮助其扩展金融服务业务的房地产部门。思科系统的网络业务解决方案部门也不断从外部物色可以带领其特定行业咨询队伍的专家。
特别值得一提的是，思科还聘请了医师瑞迪奥特(Jeffrey Rideout)来管理其医疗保健部门。“我们这里还没有医生，”思科负责该业务的高级副总裁庞德(Randy Pond)说。
类似总顾问或首席执行长的某些职位通常也可以交给外部人士。这方面的技巧具有普遍性，能够顺利地实施于新公司。而且，外部人士可以带来宝贵的管理经验，帮助公司更好地应对诸如首次公开募股等没有经验的事务。
第四种情况略具挑战性：物色合适人选帮助公司推出新的战略业务。内部人士通常谨小慎微，有定势思维。而从外部招募的贤才则会带来一些别出心裁的新方案。当然，当企业决定走出去的时候，他们也要做好面对某些混乱的准备。
以通用电气为例，该公司最近聘请退休的空军军官泰勒(Frank Taylor)担任其公司安全部负责人。由于对恐怖事件及自然灾难日感担忧，该公司最新设置了这一部门。通用电气在这一领域将有何举动目前尚不得而知。员工预计泰勒将推出一些老派管理人士不曾想像的举措。
第五种情况是最为严峻的：将内部管理人屡屡碰壁的业务交给一个外来者。这就意味著企业要承认自己的短处，而且并不只是前任管理人运气不好所致。这是极其痛苦的。这也意味著要让一个外来者以公司从未尝试过的方式来解决这些问题。
令人惊讶的是，在这方面取得最大成功的竟然是很少外聘人才的通用电气。九十年代中期，通用电气感觉其医用超声波业务急需一位激进的管理者。“我们多次任命一些年轻有为的内部管理者来经营这项业务，”通用电气的科纳蒂表示。“尽管他们都非常优秀，但他们始终未能让通用电气成为这个领域里首屈一指的企业。”
所以通用电气从Elbit Ultrasound Group挖来了伊什拉克(Omar Ishrak)。自他上任后，公司加大了产品推广，市场占有率迅速上升。“伊什拉克是超声波迷，”科纳蒂满意地说，“他不是那种做几年就想转到其他领域的人。”
香港时间2006年01月16日16:03更新
