华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说“歼敌一千，自伤七百”。任正非也承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。华为到底是什么样的，让数以百计的有勇气的被访者告诉你，华为的真相是什么……
上编 华为真相
实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭示一条：真正的实事求是是震撼人心的。
真相
这一编，全面介绍华为的战略战术。不过，我的立场，是在此基础上找出企业发展的客观规律。
华为的战略、战术、手段、方法，眩人耳目，但都是“当时当地”的起码三种以上因素组合导致的必然选择。因此，在以下各章中，当你连续不断对华为表达惊讶的同时，要不停地停下来，问一问，为什么？这个过程就是实事求是的过程。
技术策略的误读
华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为的技术策略。
C＆C08机：撬动市场的支点
众多的研究资料都认为，华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C＆C08机。C＆C08机的研制始于1992年。这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。但是，任正非却做出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。关于任正非的这一决定，不少文字资料做了如下描述：1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是，大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一地做代理，而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。
1992年1月，邓小平南巡讲话后，经过三年治理整顿后的经济，进入恢复性的高速增长。但由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。
上千亿的房地产资金“飞蛾扑火”般地投向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿。迅速掀起了一场房地产狂潮。“到处在开工，房子还没有盖，甚至就是一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000元-2000元一个平方。”一位曾经身临其境的人说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。”而在距海南不远的深圳，上演着另外一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起，有超过100万的全国各地的准股民涌进深圳，在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。在9日早晨开始发售时尚能维持一定的秩序，但后因一些网点组织工作出现问题，造成秩序混乱，并发生冲突。其间一张认购证被翻炒到上千元，到8月10日上午，抽签表全部售完。这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，并形成对市政府和人民银行围攻的局面。这就是中国证券史上著名的“8•10”风波。
当时声名显赫的四通集团大踏步多元化，其中就包括房地产。而讲究“想好了再做”的柳传志也在惠州投资地产，结果不得不改变计划，以“国际电脑城”的名目进行招商，最后则用作自己的南方生产基地。柳传志在回忆历次自己头脑发热的情形时说过这样的话：如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。可见华为的第一次转折是在多么狂热和疯狂的环境中完成的。任正非后来在《华为的红旗到底能打多久——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言》一文中提到了那个时期：“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”
尽管没有任何资料可以证明，任正非在1992年是否涉足过股市和房地产，但是，可以肯定的是，当时身处深圳那个特殊环境中的任正非，一定受到过那种非理性群体意识和行为的冲击，甚至动摇过。人民大学金融证券研究所所长吴晓求教授在第二届中国基金市场国际研讨会上说：“有家企业，银行帐户上有稳定的大量的资金余额，但这家企业的老板是极端厌恶风险的，甚至厌恶证券，一谈到股票他就害怕，就生气。我就碰到这样一位。他就是华为总裁任正非先生，我跟他谈过两次，他一谈到股票，就极端厌恶，他说股票纯粹是不务正业。他说我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。为了说服他，我讲了很多道理，试图说明资本市场将会更有利于他企业的发展，我花了很大的力气，最终还是未能说服他。”由此人们不禁要问：任正非为什么这么讨厌股票？我想，也许不应该排除他曾经涉足股市，并且吃过亏。当然这仅是一种怀疑。关于任正非为什么不惜血本，孤注一掷投入C＆C08机的研制，还有文章做了另外一种解释：任正非后来在一篇回忆性文章中说：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了！他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。更有甚者说：“在华为诞生不久，任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’，并且逢人就传播这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议，以至他被人称为‘任疯子’。”
我认为，这种分析方法是典型的“结果论”。其实，任何一个企业家都会有一个深刻的感受：在资本积累时期，活下去是硬道理。任正非个性偏执人所共知，但再有科技报国的理想，也得服从活下去的需要。很简单，一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额。我认为，1992年华为决心研制C＆C08机，是被市场逼进了死胡同。
在研制过程中，由于李一男和郑宝用都是学光通信出身的，在一个偶然的情况下，二人建议开发组使用光纤作为交换机的连接材料。此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。电缆的最大弱点是对维护技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广大农村地区的需求。
当时，国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有一个统一的通信标准。华为自己搞了一个标准，采用光纤作为交换机的连接材料。华为的这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。后来，
刘平又设计了RTU系统，把终端由乡里拉到了村里。这样，中国广大农话市场有了一套完整的实用的解决方案。华为的这套基于SDH架构的独特的农话系统一下子打开了中国广大农村的市场空间，为后来进入城市打下了基础。华为这套适合远端的SDH架构后来形成了华为的接入网HOTNET概念。当时，城市里是从电信局拉一根电缆到小区，再从小区到用户家里的。由于光纤容量巨大，一根光纤相当于一捆电缆。华为采用光纤直接从电信局拉到了用户家里，节省了很多成本。在无线通讯方面，华为最成功的还是ETS，这是对交换机的一种补充。当时，中央提出村村通计划，要求农村各地都通电话。但是在很多农村地区，住户非常分散，拉电缆成本很高。华为的ETS产品是利用已有的交换机，加上无线接收设备开发的。具体地讲，就是在乡镇与村委间通过无线设备进行对接，再从村委拉有线电话线到各个农户家里。华为的这种产品在渔民众多、居住分散的海南、广西等省份得到了广泛应用。1998年发洪水的时候，华为捐赠了一批ETS产品到抗洪前线。洪水把原来的有线通讯设备都冲坏了，这批无线通信设备发挥了重要作用。当时的国家主席江泽民在视察抗洪前线的时候，还在现场使用华为的这种电话。
技术里程碑——北京研究所
1994年年底，郑宝用派一个秘书去北京筹建北京研究所，第一任所长是周磊（后从华为出走创业）。1995年6月，北京研究所决定做数据通信业务，对数据通信领域里比较熟悉的刘平就被李一男派到北京研究所任所长。北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，期间没有什么重大的研究成果。但是，任正非一直给予大力支持，投入巨大。每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中去。后来，任正非又将每年“收入中至少拿出10%投入到技术研发”，写进了《华为基本法》。这种一脉相承的思路，充分体现了技术对通信行业的苛刻要求。
许多学者认为，我国民营企业基本上都集中在劳动密集型产业和高科技领域，而几乎不可能进入技术、资金密集型的产业领域，原因就在于作为稀缺资源的资金，在配置过程中，受所有制的限制，无法提供给民营企业。因此，国内许多民营企业没有朝技术方向发展，不在于没有技术，而在于缺乏资金支持。而华为在饱受资金匮乏的困扰下，仍能保持对技术的持续的大规模的投入，坚持不懈地进行技术储备，自然令业界震撼。
STP是当时华为关系重大的一个产品。那时，国外同类产品是五六百美元一个端口，价格异常高，邮电部也很支持华为开发自己的STP产品。刘平在北京招聘了一班人马开始研制。研制过程充满了艰辛和曲折。有一段时间，遇到了一些难以克服的技术难题，大家差点都失去信心了，但最终产品还是研制出来了。但是，就在国家邮电部即将派人去测试的时候，那台设备却发生了死机的现象。经检查，发现是某个部件出现异常高温所致，一时无法排除。测试那天，技术人员灵机一动，在那台机器的后面放了一台风扇，照着那个部件猛吹，温度还真降下来了，过了邮电部测试这一关。邮电部人员刚走，技术人员马上开始寻找原因。大家把设计图纸和各个部件都仔细检查了一遍，又反复测试，还是找不到原因。研发人员干脆搬到实验室里吃住。一天，偶然的一次机会，技术人员发现一个电容焊反了，调整过来后机器运行就正常了。故障终于排除了。此时，技术人员已经一个月没有回宿舍睡觉了。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二 次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领 先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
血腥的市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
不计成本
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为原副总裁、现任深圳思捷达管理咨询公司总经理的胡红卫回忆起当时的情景时说，这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力。该花的就花，不该花的就不花。他称，华高层办公相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。另一名华为高层人士则称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。该人士指出，1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本，租用的都是当地的民房。各地办事处仅是成本中心，实行的是收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，办事处并没有独立帐户。公司根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。
“把客户震撼，把合同给我”
据业内人士透露，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。拿华为与中兴通讯对比：华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所。华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手，优势开始丧失。因此，2002年华为开始在内部推行低成本运作。
上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，笔者内心十分愤慨！也许是笔者过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！”
在市场上不计成本的投入，相当程度上削弱了华为的利润率。但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”
价格进攻——击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例： 1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
一切客户关系都起源于人际关系，但高层次的客户关系，却是一种市场关系。二者的区别在于，前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题，后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题。华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。
为了销售，一切都不可耻
1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，为了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽了办法。一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。”
这种拉近客户关系的方式，也许会被现代的人病垢，但是在改革开放初期，电信设备招标尚未开始实行，竞争加剧，形成买方市场的情况下，这些方式是不可避免的生存方式。在这方面，很少有企业能够“免俗”。外资企业刚进入中国时还比较规范，但时间一长就发现了这种“游戏”规则，后来的做法有过之而无不及。这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”。由于贴近了客户，华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导。于是华为开始向客户推销自己的技术，通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象，使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场。
华为基本法
《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。
《华为基本法》的起因
分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
跨国营销打外交牌
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。这是2002年国内外电信产业步入“寒冬”之时，任正非讲话中最常说的一句话。
与俄罗斯的大国伙伴关系
1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席就建立和发展中俄两国战略协作伙伴关系，加强两国在各领域的双边合作进行会谈。宣布两国将发展“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。并确定两国发展方向是“平等信任、睦邻友好、互利合作、共同发展。”任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯的军工重镇——乌拉尔山西麓的乌法市，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。回国后写下了一篇分析美、俄、中三国关系的文章《走过亚欧分界线》。文中写道：美国在苏联解体前曾经许诺，要给以帮助，但是他们没有兑现。他们又向俄推荐了休克疗法，使俄的经济一溃千里。他们总是给你诱饵，让你改变一些政策，当按照他们的要求改进了一点，然后他们又提出进一步的要求，不断地逼你，始终得不到美国“真诚”的帮助。美国天天标榜自己这么好，既然真诚帮助俄罗斯，那么，北约为什么还要东扩?北约是针对华约而存在的，华约没有了，北约也应随之消失，使各国的武装力量都缩小到以自卫为主，世界的和平就有望来到。北约进一步东扩，就是瞄准俄罗斯的，乘着他困难之际排挤它、消灭它，使之变成美国的附庸。美国的战略从来没有动摇过，包括挑动日本、遏制中国、支持台独、制造中国威胁论、挑动周边国家与中国的矛盾。都是它想独霸世界的企图体现。时好时坏的中美关系，是它的需要，并不代表它的醒悟。美国永远不会希望中国、俄罗斯强大起来，俄罗斯广大人民已有认识。俄罗斯民族是自尊很强的民族，一旦强大起来，美、苏还会对抗的，所以美国不会真心帮助他们。因此，有一部分人民愿意加强与亚洲的合作，特别是与中国的合作。他们认识到北约东扩，使俄罗斯受到西方的压力。日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼岛事件、台独，都使中国受到美国遏制政策的压力。这种来自东西方的压力，使中俄靠得更紧了。……一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊，使美国独霸世界的野心不能得逞。越来越多的企业家认识到，国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。一个开放的经济，必须建立在稳定的国际政治关系基础上，才能取得长久的发展。中俄两国在世界政治格局中的必然选择，为两国企业搭建了广泛合作的平台。任正非从国际政治的高度看待国际市场，是非常深刻的，在国内企业家中是超前的。
十年磨一剑——进军美国
目前，国内企业“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到同步。目前，在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM?64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2003年3月初，又与法国LDCOM公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。1999年，他们像国际上所有的大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其它企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为公司的芯片设计能力已达013微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。
核心技术的杀伤力其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。目前，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。
在南美，华为推行的HCIE(华为网络专家认证)，其影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200%，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15%。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
外交路线就是销售路线
除了价格、技术、市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有非常重要的一个原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线走过来的。
应该说，华为的跨国营销和我国外交路线的结合，是成功的，也是必然的。正如邓小平指出的那样：“世界上一些国家发生问题，从根本上说，都是因为经济上不去。”发展问题是“核心问题”，“这不仅是经济问题，实际上是个政治问题。”经济日益成为国际关系中的关键因素，世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础，以科技为先导的综合国力。在某种程度上，一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常明智的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
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