下编 华为批判
　　离开华为的高层人员，不少进入了咨询业，华为的经验成为他们的创业之本，他们在总结传播华为优秀经验的同时，也在反思华为、批判华为。
　　批评华为是一个挑战
　　批评华为是一个挑战，批评的过程是公开不足，披露错误的过程。但是，华为是一个特殊的对象。一方面因为华为还有秘密，比如扑朔迷离、盘根错节的股权结构、财务状况、任正非的生活情况等等。秘密的存在，是分析常止于推测，批判未必对症。其次，华为是一个具有自我批评精神和能力的组织。华为的自我批判是全面的、深入的、多手段的，可谓见多识广、体会尤深。寻找其“灯下黑”的地方，殊非易事。
　　
　　断裂的中层
　　华为是目前国内管理水平最高的企业之一。十五年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
　　我们说华为的管理水平高，是与其它企业横向比较。但在华为，管理还是“短板”。因为华为发展速度异常于其它企业，有时是变速跑，但总体是加速跑。从它身上，可以看清，中国企业面临经济全球化之后，最重要的还是发展和扩张的压力，而不像当前管理认识上的误区认为的那样——管理是第一位的。华为的管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。
　　2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”。这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢慢腾腾地开着自己的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
　　一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
　　企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像以前那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。
　　为什么会这样？
　　可以说，由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，决定了占员工总数79%的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲，也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管理内行。但是实际情况却不是这样。先看技术人员的管理。懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。
　　人为赏罚体系
　　除了中层管理人员的“出身”之外，我们还应该注意一个现象，那就是员工数量的急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800多人，1997年5600人，1999年15000人，2003年22000人。需要大批管理人才、技术骨干充实到领导岗位上去，于是，升职、加薪很普遍，造就了很多“火线入党”式的企业管理人员（华为员工平均年龄为27岁）。如同战争年代军官的升级一样，战时对军官需求量大，军官的素质和能力在战争中也容易表现出来，晋升军衔就比较容易。研发人员可能因为某一项技术突破，阶段性地提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男，刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；市场人员则因为开辟“疆土”的需要，在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来，华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。
　　1997年以前，华为的组织结构如下：公司办公会议下辖：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。其中，财经系统包括：财务部、投融资部、认证部、审计部。这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。1995年，华为的人员总数已达800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，直线管理的优点在弱化，而缺点日益突出。
　　其次，工资体系方面，以往试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这样也不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，就会发生一些不好的变化。有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，根本说服不了有意见的员工，造成积极性不是提高反倒降低。后来，华为的人事考核改为在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，而对主管等中层管理者的考核中，还加入了记录、指导、支持激励与合理评价下属人员工作等内容。考核办法出台后先在一个部门试点，然后在中层员工中推行，最后才在全公司铺开。
　　文化建设方面，内容虽然很虚，但最让任正非不安。从外部观察华为的人，把“军事化”和“群众运动”看作华为的两大文化标志。应该说，这两个文化“烙印”，与任正非的经历有一定关系。任正非是军人出身，政治上经历过“文化大革命”的“洗礼”。但是单从“军事化”的文化角度来说，却并非华为独有的现象。实际上，在任何一个企业组织建立初期，为了快速抓住市场机会，领导人都会要求下属以服从命令为第一要义。由于人数少，管理内容简单，因此也是有效的。但是，这种管理上的文化内涵是，员工行为上的统一，掩盖了思想意识上的的差别和分歧。当中层管理者崛起的时候，这种分歧就会随着权力的逐渐下放，导致管理思想上的混乱。从华为后来的许多举措来看，以上三件事，直接引发了任正非起草《华为基本法》的想法。《华为基本法》的目的就是为了培养起华为的管理层，用任正非的话说“主要针对管理层和决策层”，使其掌握管理的思想方法。而与基本法同步引进的关于考核流程、生产、财务、审计流程和业务流程，只是一些先进的管理手段。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样转变成职业化的管理团队。
　　
　　战争文化
　　文化是一种人人感得到，人人说不清的东西。因此，笔者不想在文化的定义上多做讨论。不过，笔者认为，企业文化有几个特征：一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响；五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性。
　　有人从任正非、柳传志等企业家的讲话，看到高频率使用战争词汇，就认为他们的企业弥漫着战争文化的色彩。并且断言这是因为他们的军旅生涯所致。我并不同意这种看法。
　　一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，企业界的市场化竞争日益激烈的时候，就出现了一个形象的比喻：商场如战场。仔细分析这两个概念，发现这个比喻既准确又不准确。当市场刚刚开启的时候，机会频频呈现，企业各忙各的，兴致勃勃地做着自己的市场，因为市场还很大，相互的对立并不明显。比如1991年前后，北京的出租车公司，只要开张就能把会计累坏；再比如当今的钢铁行业，因为房地产市场的拉动，“形势好得不得了”，只要出钢就赚钱，以至于一些投资者根本等不得去炼钢，而是直接买钢胚轧钢。但是，当市场变得稀缺的时候，争夺就开始了，白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场。“一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人。这是一切战争本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的。这是一切军事思想、军事原则的共性。”这是《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法。进入网络时代，“生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法，所谓“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢？我想，这与我国改革开放的政策有直接关系。
　　自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱，底子薄，财力有限；另一方面，又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是，我国的企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。
　　上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
　　由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
　　在一次小型宴会上，酒过三巡，大家开始唱卡拉OK活跃气氛，其中有一位从华为离职的副总裁，被大家要求一展歌喉，他非常尴尬地摇手表示五音不全，被逼无奈之下，他接过话筒，随即脸色一肃，双眉挺起，唱了起来。歌声就是《团结就是力量》。虽然发音有些不准，但铿锵有力，很有军人气派。后来得知，这位副总是大学教师出身，以后做过技术干部，但从未当过兵。还有，为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。
　　
　　100多位“二把手”和接班人
　　任正非的内涵是丰富的、复杂的、多侧面的和矛盾统一的。有人形容他像个老工人，但内心是知识分子的；有人羡慕他的商业头脑，也有人厌恶他的军人作风；任正非声色俱厉令应者颤栗，当众痛哭又引起在场者同情；有人说他霸道，也有人说他身具长者的宽容；有人批评他独裁，也有人认为他有平民精神；有人说他不仅是一个企业家，还是一个政治家，也有人送他思想家的美誉。
　　很多人敬畏任正非，很多人反感任正非。反对他的人同时也佩服他。当他的《我的父亲母亲》流传的时候，又感动了更多的人。任正非又变得亲切起来。总之，任正非是一个人性化色彩很重的人物。人性化，是企业家魅力所在，也是非权力影响力的根源。在任正非身上，这还是一种局限。有人说：南斯拉夫有一部影片《桥》（插曲“啊，朋友再见”非常著名），主要情节是二次世界大战的东欧战场上，南斯拉夫游击队为了保卫祖国，阻挡德军进攻，必须炸掉一座大桥。但由于大桥极其宏伟，所带炸药根本无法撼动。最后找来了这座桥的设计师，设计师找到了大桥结构的支点，只用了一点点炸药就炸毁了整座大桥。那么，这个人问：如果把华为比作这座桥，它的致命弱点在哪儿？
　　
　　任正非和他的100多位“二把手”
　　我的看法是：任正非的接班人问题。而这个问题的出现，就在于任正非的人性局限。
　　《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。但是，它对“接班人”的定义，与外界　　大众认为的“接班人”是完全不同的概念。大家所说的“接班人”，是指任正非个人权力的接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。一名1999年从华为离职的员工称，自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性，市场趋于饱和，新的利润增长点还没有找到，发展受到了很大的限制。他自己当时仅处于公司中下层，在这样的发展时期，要向上晋升，几乎没有太大的可能。与其在公司里这样混日子，还不如自己出去闯荡，或许能够做出点事情。这种没有上升空间的感觉，在副总裁一级干部中也存在。
　　
　　“无情”大将李一男
　　在离开华为的高层中，最引人注目的恐怕非李一男莫属了。
　　李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
　　 “就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
　　李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
　　现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？
　　李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
　　李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。
　　笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
　　但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢？又有多少人感觉到发展空间很大呢？
　　对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。“他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
　　任正非的继任者，大抵要有这样的魅力。

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