主持人：菲律宾前贸工部部长塞萨尔
发言人：TNT大客户管理全球总经理Pierre Girardin
德国大众中国公司总经理反范博德
科龙总裁刘从梦
宝供总裁刘武
会议时间：2004年12月12日上午10：45
会议地点：深圳市五洲宾馆长江厅
主持人（塞萨尔）：谢谢非常精彩的说明了怎么样将一些在运输系统和流程当中作出的这种改善和提升。包括带到中国来因为中国当然在制造业发展是最快的，所以把这些新的改进或者降低成本的方法带到中国来是很有意义的，下一位演讲者刘从梦先生，他是科龙公司的行政总裁，他在这个环保和国际合作和管理方面都很有心得。那么，在北京我们的环保受到很大的一个关注，而且在香港也是上市的一个公司，而且他也是在中国能源合作部国际合作部的一个任职，所以了，有请刘先生来给我们做演讲。
刘从梦：尊敬拉莫斯先生、主席先生、各位女士们、先生们！这几天的会议我都参加了，我看了一下制造业我好像是第一个来发言的。从昨天到今天所有的嘉宾都是我们物流企业的同行，所以我非常感谢博鳌亚洲论坛和深圳物流大会为我们提供了一个学习和交流的机会，我今天讲的题目是《科龙和第三方物流》
中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙公司近几年来，通过行业整合、形成了世界领先的家电产能规模，分布在全国的生产基地和全球化的市场网络。使我们和现代物流的对接相得益彰。
在国内2001年开始，科龙共参股物流专业公司，安泰达在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的路子。在国际上科龙依托国际著名的第三方物流公司，依靠其遍布全球的强大的物流网络提供了专业高效的物流解决方案。末
我讲第一个问题是，第三方物流是科龙的战略性选择。科龙主要是生产冰箱、空调、冷柜、小家电四大类家电系统产品，我们有多个品牌，可能我们中国的广大消费者和国外的消费者都知道的科龙、荣声、华宝都是我们的品牌。2001年，科龙实行了民营化的重组，新科龙的战略目标是成为世界主流的家电制造商和销售商，具体说我们想做到技术领先、规模合理、品类期权，国内外市场的均衡。
2002年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行的产业整合陆续收购的吉林的基诺尔电器四，远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱的。并在杭州、珠海分别投资建设冰箱受到基地，形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等冰箱生产基地和空调生产基地。在两年时间里，公司聚集起1300万台的冰箱产能。跃居亚洲第一、世界第二，科龙的行业整合是我们国际化战略的一部分，同时我们在推行在国际化进程中也获得了明显的发展，近两年，我们和世界著名的家电生产商美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作国际性的营销网络，我们覆盖了全球90多个国家和地区，同时我们和全球知名的大型的家电连锁店和超市也建立了密切的合作关系，在外销方面，我们做2001年出口6700万美元，到现在是出口5亿美元，所以，科龙通过行业整合和国内、外的扩张。
目前已经形成了四大特点：一是生产基地多营销区域广，产品的门类多，营销的渠道也多，在物流管理的广度和深度上有很高的要求。原来的物流体系已经远远跟不上我们的战略需要，因此通过整体优化价值链，重新进入健康、良性发展规模是我们的观念，引入第三方物流成为我们新的战略性的选择。
第二个问题我想讲是利用资本关系打造国内第三方物流平台。2002年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司，科龙集团控制本企业的物流的价格管理，物流的业务统一交给安泰达公司同时我们也和无锡的小天鹅公司形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流企业的规模，物流网络优势共同发展，第三方物流的引入，可以说，我们有这么四个优化和两个延伸，第一个优化是物流组织整合和流程的优化，改变了过去我们冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按原来专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门人员由过去的100多人，现降低到了50多人。简化的运作流程，引入了“5156物流业务运作信息系统”，尽力全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理、整个物流运作实现了在途库存，实现有效的跟踪。
第二，物流运输整合和系统的优化，我们公司原来有一个自有的车队，专制以后，全部推向市场，通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空调、冷柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的反向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，执法物流和回程物流坚固，提高了物流的整体效率和效益。
第三，物流仓储整合和资源的优化，根据生产计划及时调整原来的作业半径在30多公里内，40多个大型的库存结构通过调仓、换仓，拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区进行集中管理，同时与我们的战略合作方联手进行行业联合的整形招标。注入了新的仓储公司成了新的战略合作伙伴。
第四是整个信息资源的整合和效率的优化，这个我们利用第三方物流。利用它的信息系统使我们这个方面的效益提高很大。两个延伸是：一个是我们的物流向二次配送延伸，科龙的营销系统从这两年来讲，我的重心是全面下移，因为我们的家电在大城市的竞争非常激烈，目前我们的科龙要把冰箱、小家电推到中国农村去。因此，我们在全国1000个县，建立我们的营销中心，根据我们高、中、低端，全面覆盖的营销战略。安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务成立仓储中心的办事处和我们的销售分公司和我们在全国的11个生产基地进行产销的衔接，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。这是一个延伸。
第二个延伸是向外部物流的延伸，安泰达公司以科龙、小天鹅的物流为平台星级开拓了伊莱克斯、惠尔普、等业务，科龙在优化自身物流业务的同时，使仓储的第三方业务也得到了很好的发展。
第三个是充分利用国际第三方物流，迈向国际主流家电制造商的目标。现在我们国家的家电产业的规模越来越大，家电的进出口连续几年的高速增长，已经占有国际市场的绝对优势。
在全球经济一体化的进程中，中国成为世界家电制造中心的格局已经形成，并且正在不断加强，科龙在向国际主流家电制造商迈进的过程中，国际第三方物流的作用“举足轻重”。一方面，我们的企业需要借助国际第三方物流遍布全球的物流网络和完善的服务经验；另一方面，我们近两年来，我们国际物流的高速发展也吸引了国际物流第三方企业的关注。现在世界级的郑传东成为科龙物流的主要合作伙伴，我们的国际物流业务吸引了一些国际物流巨头的注意。像马士基陆运委托短业的咨询公司，对各个行业的未来进行最有潜力的跟踪调查，以及寻求未来物流伙计合作的伙伴，经过一点的调研在家电行业理念，他们最终选中了最有，需要前景合作伙伴就是鄙公司，现在物流合作伙伴逐渐进入中国，提供本地化的物流服务想过及专业的物流公司凭借全球化的物流网络和广泛物流经验。为提供了完整的物流解决方案。
我们公司和国际著名的家电企业在设计制造领域的战略性合作，也相应地延伸到物流方面的合作。比如我们和美国的美泰克公司合资非常好，他们从我们公司采购冰箱销售到国外，EI是美国公司的合作伙伴，远东到北美门道的服务，都是由第三方物流EI和第四方物流马士基来完成的，整条供应链的运转由这两项专业的物流公司全程潮流，每台可从国内采购以后，发送到国外的EI按照国内客户的要求完成一系列的物流服务。在这个案例中，第三方物流依靠其并不是全球的强大的物流网络，也就是说，实力和和全球联网的信息平台包括客户、船东等可以在线同时工作，而最终客人只要上网就可以发出指令。为我们完成高的全球物流解决方案，因此，国际物流巨头也纷纷在华开展业务，我相信在物流领域将越来越多地出现这些物流巨头的身影。
目前，我们公司和马士基物流、KLINE等一些国外知名物流公司进行接触，以及进行广泛的全球性的物流合作。使国际第三方物流成为我们公司国际战略的重要力量。总之，作为一个制造企业，作为个会越来越强调制造业在利用物流的服务中为自己带来更好的效益，物流企业也在为制造商提供服务的过程中获得丰厚的汇报，谢谢大家！
