《华尔街日报》问：我们谈到了结盟的可能性。显然你的立场是，结盟需要包含一些持股？
戈恩答：第一步的确如此，这对三方都有好处。我们想看看能够一起做些什么，在哪些方面能比独行其事做得更好？这是最重要的因素，也是我们合作的前几周应该关注的问题。
从表面上看，在许多领域进行合作可能都要比独行其事更好。但首先需要进行调查，需要确保自己公司在这些领域的专家能够实现这些数字。
协同效应不仅仅是降低成本。协同效应还体现在市场进入、产品交换、避免重叠和交流最佳做法等方面。
你需要明确界定结盟的好处。如果合作，能带来多少亿美元的好处？当我们说到开放时，雷诺公司与日产汽车的联盟就是开放的，而不是封闭的联盟。我想，雷诺公司与日产汽车之间的联盟也适用于增加第三方的合作伙伴，只要是恰当的合作伙伴。
首先，好处是什么？目前我们还在预测、评估和讨论。但我们需要共同界定潜力是什么。在完成这项工作后，应该如何实现呢？组织，这才是释放价值的最佳系统。
我不想在你了解存在什么风险前就讨论如何释放价值。
第一步，也是最重要的一步是定义存在什么风险。
坦白地说，我们可能对此存在不同意见。我清楚这点。人们都倾向于以古断今。我们对联盟非常乐观，因为我们的联盟发挥了作用。我对联盟的预期比那些有过不成功经历的人要稍微乐观一些。这也是正常的。
但我们需要评估好处是什么。然后才能决定是否值得。如果你说我们应该停止，联盟的潜力不值得我们投入这么多精力，这是一种可能性。第二种可能性是，好处具有吸引力，那就可以探讨如何释放这些价值。然后就是你提到的如何组织和释放这些价值的问题。
以我自己的经验看，如果你希望某件事情持久，而不仅仅是随便讨论一下，然后在一遇到点儿挫折或是因为存在文化阻力，或尽管有利于部分股东、但却惹恼了其他股东后就甩手不干，那就需要某种类型的持股，以确保大家是认真的。并能保证如果你帮助了你的合作伙伴，你也会从中受益。
雷诺公司就是个例子。雷诺公司有44%的利润来自于日产汽车。所以雷诺公司的人非常乐意支持日产汽车。而且由于日产汽车持有雷诺公司15%的股份，如果雷诺公司的表现好，对日产汽车也是好事。
大家都不愿给人留下这家公司现在被另一家公司所控制的印象。这也是我想避免的。日产汽车仍是家日本公司，位于日本，拥有自己的管理层，董事会和股东。雷诺公司也同样是独立的。有人会问，你们何时合并，何时成为控股公司，等等，我总是表示否定。因为，我想让一家公司不断受到激励，开拓更多的价值并不断成长，人们积极地参与到其中。
