想象一下詹姆斯•邦德(James Bond)的首席科学家及装备制造者Q博士的实验室吧，但它没有占地550英亩、雇佣1000名博士、号称每年5亿美元研发费用这一规模。这是美国通用电气(GE)全球研究中心的规模。

与之不同的是，Q博士唯一的客户是一位潇洒的英国间谍，而通用电气的科学家们则必须满足整个通用的贪婪胃口。作为全球最大的企业集团之一，通用电气涉足的领域从喷气发动机、核电站，一直到微波炉和风轮机都有。

事实上，这个研究中心以往的成绩清清楚楚地提醒我们：企业要想保持增长，就需要坚持创新。

在美国纽约州尼斯卡于纳(Niskayuna)莫霍克河(Mohawk)的岸边，通用电气的研究人员率先研发出了电灯泡、激光器，以及用于光学镜头的无反射玻璃，这些都是历史性的突破。而今天，它们都成了大众化的产品，消费者与生产者都已经习以为常。

随着全球化的冲击，以及亚洲和其它地区低成本制造业的崛起，全球企业都发现，只有通过销售更优质、更先进的产品，才能实现利润和市场份额的增长。

正如通用电气全球研究负责人马克•利特尔(Mark Little)喜欢提醒来宾的那样，通用电气的指导原则之一是：“优质产品比劣质产品好卖。”这一原则是曾当过推销员、目前担任该公司首席执行官的杰弗里•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)灌输给员工的。

与其它一些未来发展取决于能否成功创新的企业一样，通用电气必须借重其众多研究人员的智力，生产出畅销产品。然而，该公司如何才能确保科学家们合理地支配时间和企业的金钱，不把它们花在那些从知识角度上讲颇有前途、但执行起来却难度太大或成本过高的项目上呢？

这是一个制药、高科技及汽车制造业等许多领域所面临的共同问题，研发对于它们未来业绩的影响至关重要。但是，通用电气的年度研发预算高达35亿美元，而且华尔街要求公司每年的利润必须不断上升，这使得该公司比其它多数企业面临更大的风险。就像伊梅尔特曾说过的：“通用电气的增长，要凭借我们的创新能力，以及为市场带来更好新产品的能力。”

为此该公司已经建立了一个复杂的体系，旨在防止公司2600名科学家丧失想象力，同时促使他们产生可供应用的发明。

这其中的关键之一，就是通用电气决定让具有商业头脑的管理人士渗透到公司的科学家团体中。在通用电气位于纽约州的研究总部，以及该公司在班加罗尔、慕尼黑和上海的姊妹机构，公司高管控制着研发经费，他们将这些经费分配给不同领域负责的科学家。

这两种角色——即商业项目经理和全球技术负责人——之间的紧张关系是刻意营造的，因为这有助于确保资金得到有效使用。

通用电气塑料业务部门的商业项目经理比尔• 科尼克(Bill Kernick)表示：“全球技术负责人控制着所有的人，但商业项目经理们控制着所有的钱，这种安排创造出一种有趣的动力。”

对于资金的竞争每12个月就会发生，其间夹杂着一些级别越来越高的管理人员会议。选择研究领域非常重要，因为通用电气的运营部门也有自己的内部研发项目。例如去年，研究中心获得了258项专利，而在通用电气全部的1118项发明中，这只占一小部分。

为避免重复工作，通用电气鼓励其科学家根据自己的时间表和相关的风险程度，在全球研究中心和运营部门中分派项目。通用电气负责分子影像项目的首席科学家迈克尔•蒙塔尔托(Michael Montalto)表示：“对项目进行取舍的原因在于，在某些情况下，（运营业务）无法忍受技术风险。” 分子影像是该公司长期研究的六项新兴的、但不成熟的技术之一。

蒙塔尔托将他的部门比作一家生物技术公司，需要定期为高风险、高回报的研究筹措资金。他表示：“通常情况下，我们在为并不存在的市场而工作，所以在计算研究的潜在回报时，你必须将这个因素考虑在内。”

对蒙塔尔托而言，只有在通用电气的业务部门能够理解研究部门的限制和时间表的情况下，两者才能够互动起来。

“业务部门一告诉我们‘我想要这个’，我们可能就想缩短这种谈话的时间。但如果业务部门说，‘如果这样……不是很好吗？’，情况就会好得多。”

但在某些领域，这种探讨可能会有些紧张。在纳米技术领域，研究人员必须对业务部门高得不切实际的期望予以遏制。纳米技术是一个相对较新的领域，研究重点是对原子和更小的分子进行操纵。

通用电气这一领域的专家玛格丽特• 布洛姆(Margaret Blohm)表示，一些专家预计，纳米技术可能在从癌症治疗到电子产品等方方面面产生近期成果，这种预期被媒体适时地夸大，使她与公司其它部门的关系变得复杂。

“你必须使（业务部门）的兴奋和期望切合实际，还要对风险进行管理，”她表示。“你必须帮助他们了解，这个时间并不是就在明天。”

与此同时，她必须确保她的手下不会迷失在庞大的研究领域中。

她表示：“纳米技术真正的风险在于，你做一些‘很酷’的事情时过于兴奋，结果忘记了自己本来要做的事。你必须有一条通向市场的途径。”但显然，并非所有通用电气实验室里进行的研究都能找到进入市场的途径。利特尔在成为研究中心主管前，在通用电气不同业务部门供职27年，对他而言，重要的是尽早承认失败，并继续前进。

“大家都热爱自己的研究项目，不想放弃它们。这是我们必须非常警惕的事，”他表示。“我们知道其中一些项目将会失败。”

通用电气的首席科学家们表示，他们对于失败的项目十分无情，并声称在某些领域每年几乎有20%的研究项目要么被放弃，要么被换掉。

出于类似的原因，通用电气已经开始在创造流程的另一端——产品测试——进行投资。该公司并没有把找出全球研究中心所交付产品的漏洞、局限的任务留给业务部门，而是在一年前成立了一个现场实验室，对其最重要的发明进行测试。

该实验室负责人肯•赫德(Ken Herd)表示，尽早发现问题能够节约资金，并有助于改善研究部门与公司业务部门之间的关系。他表示：“我们宁愿自己的产品在这里失败，也不愿在业务部门或通用电气的客户那里出现问题。”

不过，通用电气的研究不能总是与失败有关。这家公司要想保住行业巨头的地位，研发工作就必须年复一年地产生切实的成果。正如一位研究人员所言：“我们都是科学家，我们都热爱科学，但我们脑子里牢记着一件事：要让我们的老板高兴。”伊梅尔特肯定希望他们都能这么想。

(作者：弗朗西斯科•格雷拉(Francesco Guerrera) 2006年7月20日 星期四  译者/陈家易 刘彦)