首钢企业成长研究所所长 王育琨

如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？

这是所有大公司CEO刻骨铭心的问题。当年杰克.韦尔奇长久思索这个问题的时候，“无边界”这个词突然跃进了脑子里。这是他做梦都在寻找的东西。为了实现这个伟大设想，韦尔奇倾尽全力，不停地去督促、督促、再督促，直到每一根针都行动起来。一个虚无飘渺的词汇“无边界”，在韦尔奇手里则有了实在的内容。

一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放在个人的前面。一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励，而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉而不是独占。无边界的公司还将向其他公司的好经验好主意敞开大门。“每天发现一个更好的办法”成为推广无边界行动时最流行的口号。

从1991年开始，GE更开始对经理们的无边界行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理，因为不符合无边界理念的行为而遭免职。到此，无边界这一理念，开始真正进入到人们的心灵深处了。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购及资产处理之后，无边界变成了GE“社会结构”的核心。

一个理念的落实，不是一句话或者一个词就够了，而必须有一整套制度来支持它才能使其开花结果。GE最主要的是通过改变对最优秀员工的奖励方式，加大了期权的奖励幅度和频率。1981年，所有为GE工作的人，所实现的股票期权收入只有600万美元；而2000年，约有32000名员工持有超过120亿美元的股票期权。

股票所有权为无边界行动增添了推动力，但是还不够。还需要一种方法，能够发现最好的思想并把它迅速推向整个公司。重复是学习的手段。无边界创造出一种让思想连续流动的经营体系，不停地向员工灌输强化自己的核心理念。这个会议强调，另一个会议强调，接着下一个会议还强调。

为促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想，GE建立了一个“公司行动集团”——业务拓展部。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。同时，无边界行动还在积极寻求外界的新思想。

“数一数二”战略，这个GE史上重组与资产处理的权宜之计，在无边界的工程中受到了质疑。一位陆军上校敏锐的洞察力，使GE受益匪浅。他尖锐地指出：“数一数二”战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。可惜却被许多中国人误认为是韦尔奇理论的经典！

无边界是一种特殊的社会结构。这里不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验，永远都要推陈出新。

世界级的公司具有开拓无边界蓝海的永续冲动。