在德国大型工业集团林德(Linde)内部，流传着一则不那么好笑的笑话：去年10月，当中国把首名宇航员送上太空时，他准能看到林德集团在中国厦门市的工厂。林德厦门公司总经理海因里希•温策尔(Heinrich Winzl)称，厂区占地面积如此之大，以至于“你可以在里面打高尔夫球”。

去年，该厂生产了1万辆叉车，一半在中国出售，其余出口。这一产量远远少于最初的预测。1993年，时任德国总理的赫尔穆特•科尔(Helmut Kohl)访问北京，并参加了该企业的开工剪彩，当时预测的年产量为2万辆。该企业由林德集团和国有的厦门叉车厂合资成立，双方分别持有60%和40%的股份。

林德集团的高层管理人员透露，在讨论厂区应该占地多大时，中方国有企业向他们提供的有关潜在市场规模的预测“纯属胡扯”。迄今为止，林德集团已向该企业投入7500万欧元，并称由于中方合资伙伴(已于1999年退出)过于乐观，该集团在厦门的工厂占地面积远远超出实际需要，导致经营成本居高不下。

“我们觉得自己受到了欺骗，”林德集团首席执行官沃尔夫冈•赖茨勒(Wolfgang Reitzle)表示。

与中方合作伙伴共办合资企业是外资进入制造业的主要途径。但林德公司的艰辛历程又一次表明，在中国办合资企业会遭受怎样的挫折，或无法达到预期的目标。虽然成功的合资企业也不少，但对于外方合资伙伴来说，如何成功地管理这些企业通常充满挑战。

合资之障

上世纪80年代至90年代早期，是中国吸引海外投资的初期阶段。那时政府无一例外地要求外国公司与某家国有企业进行合资。这样，当地企业一方面能够帮助外方学习如何在中国开展经营，另一方面也能获得先进的技术和管理技能。

近年来，中国政府对贸易和外国投资的态度更趋自由化。其结果是，包括林德在内的许多海外公司，已被允许持有这些合资企业的多数乃至全部股份。即便如此，在中国的许多制造商还是会受到合资双方紧张关系的影响：一方面，外国公司急于在中国实现有利可图的业务扩展，另一方面，中方合作伙伴(往往是国有企业)可能对增加本地就业或得到西方技术更感兴趣。

战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(Jonathan Woetzel)介绍说，在中国，合资企业中的外方人员往往会感受到一种“人为的制约”。

英国仪表制造商思百吉(Spectris)在中国雇佣750名员工，这些员工均在其全资拥有的企业工作。思百吉亚洲业务总裁唐•兰伯斯(Don Rambles)表示：“就我个人的经历而言，在中国建立合资企业的外国公司，多数会感到后悔。”

日本电子企业夏普(Sharp)在中国拥有四家合资企业。夏普中国业务总经理松尾宏司表示，由于存在官僚障碍，往往很难对这些合资企业进行重组，比如把两家公司合并为一家。“这虽然有助于外国企业削减经营开支，但中国政府部门通常对此无动于衷，”他说。

中国政府究竟会给外国公司重组乃至接管合资企业提供多少方便，在相当大的程度上取决于具体的产业。中国政府对电子之类的行业比较宽松，乐意让海外企业全盘掌管。但中国政府坚持认为，某些行业，如汽车装配，属于“战略性”行业，因此不允许外方持有股份超过50%。同样，发电设备制造企业的海外投资者通常也只能持有少数股份，但这种限制在电力输送行业就不适用，该行业允许外资100%控股。

这就难怪汽车工业出现了各种问题。由于中国的汽车产业发展迅速，许多外国公司都急于抢占先机，以占据较大的市场份额。

意大利汽车及工业集团菲亚特(Fiat)在中国有数家合资企业，但合资企业在业务拓展方面受到的约束给集团带来了一定的挫折感。菲亚特集团副总裁兼集团首席驻华代表孟斐璇(Franco Amadei)表示：“政府(在汽车产业上)实行的政策，把种种限制强加到外国公司的经营活动上，这种情况不是太理想。依我看，这些限制不会在近期得到松缓。不过话虽这么说，与10年前相比，目前存在的困难已经少得多了。而且即便有某些限制，这些问题也不至于让我们停止在这里的业务。”

这番话的实际涵义，不妨由南京依维柯汽车有限公司(Naveco)主管运营的副总经理贾•罗代拉(Gian Maurizio Rodella)来诠释。南京依维柯是由菲亚特集团重型车辆子公司依维柯(Iveco)和国有的南京汽车集团公司合资成立的企业，双方各持50%的股份，在南京制造公共汽车和卡车。

“我们每天都要打一场小仗，”依维柯的罗代拉先生在描述与中方合资伙伴的关系时这样说道。双方的争执往往围绕部件质量之类的问题：中方总是希望采用当地供应商(多数是国有企业)提供的部件，即便其质量不如进口部件。

近期的一个例子是，依维柯方面坚持认为，在南京生产的新型公共汽车系列，应采用意大利Brembo公司原装的刹车系统，而不是由Brembo在中国的合资企业生产的同型号产品。合资厂的产品更便宜，但依维柯方面称更有可能存在质量缺陷。

罗代拉先生表示，在Brembo的中国企业完成质量改进之前，进口部件的做法可能要持续六个月，这将使南京依维柯的年度供应开支增加1000万欧元。但从保障产品质量的意义上说，这笔额外开支是值得的。他说，合资企业的中方合作伙伴往往“不能理解”为什么要一如既往地确保高质量。

其他一些合资企业管理中的问题，则发生在德国大众集团(Volkswagen)在中国的两家大型汽车制造企业身上。这家德国汽车集团迄今已向其在中国的汽车制造业务投入了38亿欧元，并将在2008年之前再追加投资50亿欧元。大众在中国有两家汽车制造合资企业，中方合资伙伴分别是上海汽车工业(集团)总公司(上汽集团)和第一汽车集团公司(一汽集团)。这两家公司在中国汽车制造企业中均排名前三，也是国内市场上主要的竞争对手。

尽管大众汽车集团中国总裁雷斯能(Bernd Leissner)宣称，他的公司与两家中方合作伙伴有着“良好的合作”，但据熟悉大众公司内情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后进行努力，试图通过实现供应商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。

虽然大众汽车集团否认它在这方面遇到了任何重大困难，但美国投资银行摩根士丹利(Morgan Stanley)汽车行业分析师尼古拉斯•赫斯特(Nicolas Hirst)表示，该公司在汽车制造领域经营两家合资企业“是没有必要的重复”，既造成额外的成本，又导致了“营销良机的丧失”。

在汽车产业的其他领域，比如在部件供应商这个层面，合资双方这种时常不谐调的关系也带来了各种问题。这是英国部件供应商GKN公司上海业务副总经理乔治•亚当(George Adam)的经验。

亚当先生说，他常常看到，汽车制造企业的合资双方不得不为未来产量之类的问题进行激烈的谈判。其结果是，部件订单的下达比欧洲及美国晚得多，给GKN这样的供应商制订生产计划带来了困难。

合资之望

不过，尽管存在这些困难，也不能就此断定，在中国兴办制造业合资企业，必然会以失败或者失望告终。

美国印刷设备供应商高斯公司(Goss)在1994年就与上海电气集团成立了合资企业，双方分别持有60%和40%的股份。高斯公司总裁迪克•苏蒂斯(Dick Sutis)表示，他发现中方合作伙伴是“诚实和可靠的”。苏蒂斯先生介绍说，合资公司在上海设立的工厂拥有800名员工，是高斯公司在全球发展最快的工厂，而中方合资伙伴“表现出强有力的企业家精神，与我们的配合非常良好。”

根据麦肯锡上海分公司华强森先生的说法，经营合资企业的经理人员的素质，对于企业的成功几率往往具有关键影响。“许多公司声称中国是它们最重要的三个经营区域之一，”他说，“但其中又有多少家公司会从最高层的三位老总中，抽调一位来主管中国业务呢？”

德国电气产品企业西门子(Siemens)在中国有40家合资企业。西门子(中国)有限公司副总裁彼得•博格(Peter Borger)表示，在很多情况下，外方合资伙伴必须接受这样一个事实，即合资企业本来就是一种不尽完美的经营模式，但只要把“耐心与原则”结合在一起，尤其是在质量之类的问题上，最终还是能够取得成效的。

与博格先生一样，在中国工作了一段时期的其他高层管理人员也指出，在一个日新月异的环境中，中方和外方合资伙伴都在不断学习如何使合资企业高效率地运作。因此，企业正越来越善于将机遇转化为成功，而不是失败。

以美国建筑机械制造商卡特彼勒公司(Caterpillar)为例。该公司在90年代与一家国有企业成立的柴油机合资企业，因管理层误解和冲突而陷入灾难。如今，该公司又恢复了信心，准备再次尝试。它正在评价数家新的合资伙伴，以期在2010年将其目前在中国的5亿美元年销售额提高3倍。

“我们非常乐观，”卡特彼勒公司亚太区运营经理杰克•尼科尔斯(Jack Nichols)表示。“无论是在技术方面还是在商业态度方面，中国的国有企业都已发生了巨大的变化。”

译者/和风