亚洲企业将发起全球收购浪潮的前景，可能很容易让人们产生幻觉。对于渴望交易、又擅长吹捧这种前景的银行家而言，它就是梦想之源。对于西方政治家而言，正如中国石油企业中海油(CNOOC)付出代价后才发现的那样，它可能会带来噩梦。当时，美国国会阻止了中海油竞购尤尼科(Unocal)的交易。

中国大型消费电子企业TCL最近吃的苦头，应该会为这种狂热幻想带来某些急需的观点。TCL是较早响应中国政府命令、“走出去”的企业，一举收购了法国的阿尔卡特(Alcatel)和汤姆逊公司(Thomson)。不到3年之后，该公司出现巨额亏损，正在匆忙撤出，关闭或出售了在欧洲的大部分业务。

TCL并不是第一家搞砸海外收购的企业，其中的许多原因人们也耳熟能详：目标不切实际，对当地市场不了解，以及执行不佳。然而，和其它许多中国企业一样，TCL也遇到了比较根本的障碍。

迄今为止，中国产业的对外扩张，在很大程度上一直是出于自保，因为无情的竞争压低了国内的价格和利润。由于集中于低成本装配，同时严重依赖进口部件和技术，中国的制造商无法通过创新和转向高端市场轻松作出回应。因此，地理扩张成为一个生存问题。

除了由国家安全政策主导的能源和自然资源领域外，中国的海外收购通常是为了获得技术、品牌、营销和分销渠道。但大多数能够得到的外国品牌之所以愿意出售，是因为它们和它们的所有者实力较弱。联想(Lenovo)收购IBM个人电脑业务，在一定程度上是个罕见的例外（对于其是否成功，仍有待评判）。

此外，品牌推广、营销和产品创新，不可能简单地产生于制造业基础上。这些微妙的职能与整个企业有机地联系在一起。即便是有经验的经营者，要将它们与现有业务顺利整合也已经够难了；要跨境完成这项工作就更难。中国企业也缺乏完成这项任务的传统。

中欧国际工商学院(China Europe International Business School)的杨国安(Arthur Yeung)指出，数十年国内政治动荡，形成了一种极其短视的企业文化，企业结构通常基于一种自上而下的模式，由一位集所有权力于一身的领导严格控制。在为动荡的本土市场服务时，这些特质是理想的。它们还可应用于国外的基本运作，比如在发展中国家雇用中国劳动力采矿，通过中国建造的铁路运至中国拥有的船舶。但在试图管理更为复杂的跨国机构时，它们的价值就有限了。跨国机构的员工文化背景各异，有自己的价值观，习惯于按自己的方式行事。

这或许可以解释，为什么除了资源领域以外，中国企业数月来没有进行大型海外收购。它们在审视自己的选择时，可以从印度竞争者采取的方式中学到很多东西（至少直到不久以前是如此）。到目前为止，多数印度收购项目规模都比较小，而且着眼于逐渐增强现有业务，而不是业务的彻底转型。

而且一般情况下，印度企业在着手对外扩张时，都拥有强大的国内市场地位，拥有的明显竞争优势也远远超越低成本。汽车零部件生产商巴拉特铸造公司(Bharat Forge)等制造商，拥有的技术和工程技能，可用于改善国外收购资产的表现。塔塔茶叶(Tata Tea)公司将数十年饮料生产和营销的经验，带到了外国收购交易之中。

至少到目前为止，印度企业的对外收购一直是这种形式。但塔塔钢铁(Tata Steel)计划以80亿美元，收购规模为自身3倍的欧洲集团哥鲁氏(Corus)，将印度的收购活动带上一个新的舞台。印度企业是否准备好在这个舞台上大展身手，则是另一个问题。

麦肯锡(McKinsey)印度业务主管阿迪尔•扎因巴伊(Adil Zainulbhai)担心，在积极打造企业帝国的雄心的激励下，其它企业现在也会着手从事更大胆的大规模国际交易，而不再考虑严密的商业逻辑和对投资回报的谨慎评估，而这些都是印度企业过去进行海外收购的特征。这种风险在近年经济成功造成自信不断膨胀的国家尤其巨大，这种自信常常会演变成傲慢自大。

正如扎因巴伊所指出的，历史表明，一半以上的合并和收购交易都以失败而告终，而且失败率与交易规模成比例上升。按照他的计算，在1980年至2001年间，日本15家最大型企业进行的海外收购中，只有4宗交易获得成功。没有理由认为，印度——或其它地方——的企业，会免于这种无情的比率。

保持简单，保持小巧，坚持做自己明白的事情，算不上是激动人心的管理原则。它们不能让首席执行官脉搏加速，也不大可能得到投资银行顾问的推荐。但忽视它们，可能对亚洲新生的全球化企业股东的财富造成严重损害。

( 作者：居伊•德•容凯尔(Guy de Jonquieres) 2006年11月14日 星期二  译者/何黎)