如果政治学者詹姆斯•弗林(James Flynn)是正确的，发达国家人的智商每10年就会提高大约3分，那么今年1月，我们应能获得到2010年预计将增加的3分中的第二分。我确信，你的自我感觉已经好一些了。
那么，2007年并购市场将更为稳健，打破去年的创纪录水平，这一前景能让新年的乐观情绪持续下去吗？发表在最新一期《麦肯锡金融报告》(McKinsey on Finance)上的一篇文章显示，交易撮合者确实越来越擅长并购交易，他们学会了避开估价过高的风险，为股东创造更大价值。这一分析和伦敦卡斯商学院(Cass Business School)斯科特•莫勒( Scott Moeller)与咨询公司韬睿(Towers Perrin)共同研究的结果不谋而合。或许投资银行和企业高管已开始感受到“弗林效应”(Flynn effect)。
对于并购从业者受到新启发的说法，我迄今仍未完全信服——尽管与去年5月我在本专栏就此撰文时相比，我的怀疑程度已有所降低。即便全球股市在新年伊始整体表现活跃，可以归结为市场对并购热潮将持续下去的预期，但也不能据此认为，所有与大额交易相关的老问题已得到解决。
咨询机构埃森哲(Accenture)最新研究结果的出炉适逢其时，它提醒那些最大胆的交易撮合者，并购活动仍相当复杂、危险和不可预测。这项对美国154名高级经理进行的调查发现，交易前计划不充分仍会造成一系列人们熟悉的现实问题，在分析师吹风会或为宣布并购消息而召开的新闻发布会上，这些问题往往不会得到讨论。
造成价值毁灭(value-destroying)的问题包括：协同效应低于计划；供应链中断，影响销售；库存增加，销售产品成本上升；产品质量下滑。不一而足。
所有商界领袖都明白（不过有些人选择了忘记）的是，最可持续的增长方式是有机增长，即企业增长的基础是在市场上取得成功，而非受到另一宗交易的急速推动。但有机增长需要更长时间，要付出大量艰苦而乏味的努力，而且可能得不到股市的认可，因此，具有讽刺意味的是，它会令一家企业容易向被收购这一非有机事件低头。难怪事实如此多次地证明，并购交易快速成功的诱惑是不可抵御的。
学者和咨询顾问有时声称，一两个的简单进展——或者是彻底的、有破坏性的创新，或者是文化方面的转变——都会阻碍企业实现更可持续的增长。但总体而言，这条窄路不会比直接收购较小的竞争者更有助于实现持续增长。
那么你该怎么做？那些通过有机增长成长起来并在继续有机增长的企业有什么特点？去年底，英国美世德尔塔咨询公司(Mercer Delta)出版了关于所谓“增长冠军”(growth champion)的研究报告——《决意增长》(Designed to Grow)，公司董事长玛格丽特•埃克斯利(Margaret Exley)在报告中提出了一些建议。
在截取的212家美欧公司中，只有23家可赢得增长冠军的称号。在5年的时间内，这些公司都努力实现了持续的同比增长，其中多数公司收入增加、净营运收益增长、股价上升，增速是其它公司的两倍。
美世德尔塔发现，在这23家表现优异的公司中，有6种行为是相同的。增长冠军们非常清楚哪些领域是它们的增长点，知道如何在这些领域赚取利润。
这些公司各个级别的执行都非常出色，而且会努力发扬这个优点。它们对投资机遇做出了有效取舍。它们有强大的衡量文化，能很好地使用反馈，而且业务重心只放在少数几项举措上。
这些行为得到了4个“能够”的支持：增长冠军能够培养企业领袖实现内部增长的能力；能够形成一种让人们可以适应变化的文化；能够减少管理层级，加速决策过程；能够组织跨领域或区域性的正式论坛，以引导创新。
这些听上去都非常棒。但现实又如何呢？增长冠军简单行事的方式让埃克斯利深受震动。
埃克斯利在报告中将美国房地产公司世邦魏理仕(CB Richard Ellis)首席执行官布雷特•怀特(Brett White)奉为一位明星见证者。她援引怀特的话称：“我们不会把自己隔离几周，专门研究战略计划，因为业务的变化比计划快。我们非常依赖经验。我们不说废话，专注于什么能挣钱。”
埃克斯利还提到了钢铁制造商哥鲁氏(Corus)的首席执行官菲利普•瓦兰(Philippe Varin)。在瓦兰的领导下，2002年濒临破产的哥鲁氏，如今成为了正在进行的50亿英镑竞购战的收购目标。
埃克斯利表示：“他只是非常直接地问了问，该公司到底应从事哪些业务。他砍掉了许多业务。这是一种非常强硬但却有效的方式。”另外一个精简业务的典型是宝洁(Procter and Gamble)，该公司也在年复一年地减掉一些品牌。
长期的成功基于明确且坚定的管理决策。如果你希望下一季度的报告更吸引人，用另一宗交易人为制造一些增甜剂的确不错。但要得到健康的、更诱人的、持续更长久的结果，就该转向有机增长了。
( 作者：斯特凡•斯特恩(Stefan Stern) 2007年2月26日 星期一 译者/梁艳梅)
